İnovasyon, bütüncül yaklaşımla ele alınması gereken bir konu. Hatta kurumları aşan bir bakış açısıyla ele alınmalı, dersek daha doğru olur.

İnovasyonda ileri olan ülkelerin seviyesine gelebilmemiz için kurumlar üstü ve kurumlar arası inovasyon politikalarına ihtiyaç duyduğumuzu söyleyebiliriz.

Çünkü:

Dünyada enteresan şeyler oluyor: Örneğin, daha çok yeni bir firma olan Tesla, Toyota’nın piyasa değerini aşarak dünyanın en büyük otomobil üreticisi olduğunu ilan etti. Bu ve benzeri yükselişlerin sırrı, “yüksek yenilikçi dinamizm”den, yani, durmaksızın yenilik yapmaktan geçiyor. Bu döngüye uyum sağla(ya)mayan irili ufaklı firmaların sırayla havlu atmaya başlaması olası.

“Yüksek yenilikçi dinamizm”e, firmalar gibi ülkelerin Ar-Ge ve inovasyon politikaları da ayak uydurmak zorunda. İnovasyon mevzuat ve uygulamalarının, devreye girdiği andan itibaren bir sonraki adımını kurgulamak da ülkeler için artık bir gereklilik.

Sebebi:

Ar-Ge ve inovasyon harcamaları ile büyüme arasındaki ilişkinin kanıtlanmış olması. Bu konuda dünya genelinde yapılmış pek çok araştırma mevcut. Yani,  Ar-Ge ve inovasyon harcamaları düşük olması halinde ekonomik büyüme bundan olumsuz etkileniyor.

Ülkemizin yeterince inovatif olmadığını da İstanbul Sanayi Odasının (İSO) açıkladığı “Türkiye'nin 500 Büyük Sanayi Kuruluşu-2019” sonuçlarına bakıp inovasyon politikalarımız hakkında bir değerlendirme yaparak anlayabiliriz. Sonuçlar olumlu göstergeler sayılsa da dikkat çekici bir not düşmeli: Ar-Ge harcamalarının tutarı artarken Ar-Ge yapan firma sayısı azalmış.

Ayrıca, İSO 500'deki firmaların, satışlarının yüzde 1'ini Ar-Ge'ye harcadıklarını görüyoruz. Bu oran geçen yıl binde 5'ti. İyi bir artış var ancak hala yakalamaya çalıştığımız gelişmiş ekonomilerin çok gerisindeyiz. İlk etapta bu oran, hem ülke hem de sanayi bazında yüzde 3'ü aşmalı.

Daha dikkat çekici olan ise araştırma kapsamındaki 500 firmanın sadece 262'sinin Ar-Ge'ye para harcamış olması. Bu durum, sorunun hala devam ettiğini gösteriyor: Düşünün ki ülkemizde faaliyet gösteren 3 milyon firma içindeki en büyük 500 firmanın neredeyse yarısının Ar-Ge’yle ilgisi yok. Bu, firmaların isteğine bırakılamayacak, kamunun önemli görevler üstlenmesini gerektirecek kadar ciddi bir durum. Bu nedenle acil ve neşter vuran kararlara ihtiyaç var.

Neşter kararların ne olduğuna geçmeden önce, kimi ülkelerin önemli inovasyon stratejilerinden ve dinamiklerinden örnekler verelim:

ABD, inovasyon kümelenmelerine ciddi önem verirken Almanya, inovasyonu güçlendirmek için inovasyon merkezi kuruyor. Güney Kore, insan kaynağına yüksek miktarda yatırım yaparak inovasyonda öne geçerken Singapur, ithal ettiği ürünlere değer katarak inovasyonu gerçekleştiriyor. Japonya'nın kontrol edilen büyük iş grupları (keiretsu), inovasyonun büyümesinde önemli ölçüde etkili olurken İsveç farklı bölgelerdeki kümelenmelere önem veriyor. Finlandiya, güçlü özel sektör desteğiyle inovasyonda marka haline gelirken İsrail, küresel inovasyon merkezine dönüşmeyi kafaya koymuş durumda ve İrlanda, risk sermayesine erişimi kolaylaştıran politikaları ile inovasyonda önde olmayı sürekli başarıyor.

Son olarak Hindistan’ın başarılı örneği üzerinde biraz duralım:

Hindistan’ın uluslararası arenada konuşulan bir inovasyon modeli var: Jugaad. Technologies’in CEO’su Devita Saraf’ın Wall Street Journal’daki yazısına göre Jugaad’ın bir başka adı da “Meyve Veren Mühendislik”.

İş dünyası ve üniversite çevreleri, Jugaad’ın Hint şirketlerinin başarısındaki rolünü ve bu modelin Batı’da ne derece uygulanabilir olduğunu araştırıyor.

Bir işin yapılabilmesi için asgari zaman, para ve enerji harcayarak bulunan yaratıcı çözümlere halk arasında Jugaad deniliyor. Bu yaklaşıma örnek olarak Tata marka arabalar verilebilir. Tata’nın başarısı, maliyetleri minimuma indirerek birçok ailenin hayalindeki arabaya ulaşmasını mümkün kılmış olması.

Jugaad, Hint iş adamlarının başarısının artması ve uluslararası üretimi olan Hint şirketlerinin yaygınlaşmasıyla halk arasında kullanılan bir tabir olmaktan çıkıp uluslararası iş jargonuna yeni bir kavram olarak dâhil olmuş durumda.

Bu modelleri uygulayan ülkelerden bizim de çıkarabileceğimiz birçok ders olabilir, olmalı.

Mesela:

Ülkemizin inovasyon politikaları, farklı ülkelerin başarılı politikaları örnek alınarak gözden geçirilmeli, inovasyondaki zayıf yönleri ise hızla güçlendirilmeli.

Zayıf yönlerimize örnek olarak makroekonomik istikrarsızlığı verebiliriz. İnovasyonel zekâyı tetikleyemeyen yapıdaki eğitim sistemi ve yetersiz özel sektör Ar-Ge yatırımları da üzerinde durulması gereken konuların başında geliyor.

Çözüm olarak kullanılacak yol haritası nasıl olmalı?

• Orta ölçekli, büyüme sürecinde olan firmalara verilen destek paketlerinde farklılaşmaya gidilmeli,
• İnovasyon kültürünü yerleştirmek için online-offline eğitim sistemi kurulmalı,
• Yerli firmaların stratejik ürünlere odaklanması ve bu ürünlerde yenilikçi modeller geliştirmesi için farklı ülkelerin izlediği yollar üzerinde çalışılarak uygun politikalar üretilmeli,
• Öznel yetenekleri olan firmalar belirlenmeli ve bu firmaların inovasyon süreçlerine daha fazla destek olunmalı,
• İnovasyon için finansmana daha kolay ulaşmanın adımları kurgulanmalı,
• Orta ölçekli firmaların inovasyon yeteneklerini geliştirmekle birlikte esnek ve farklılaştırılmış desteklere odaklanılmalı.

Sonuç olarak:

Ülkemiz, sermaye birikimi ve finansal altyapı yetersizliği nedeniyle inovasyonda dünyanın gerisinde kalıyor. Bu nedenle ülkeler yarışının temelini oluşturan “sanayileşmede teknolojik adaptasyon” devlet politikalarıyla desteklenmeli ve politika yapıcı kurumlar arası görev, yetki, sorumluluk paylaşımı konularındaki eksikler tamamlanmalı.

Unutulmamalıdır ki hem firma hem de ülkelerin inovasyon karneleri, ülkelerin sınıfta kalmasına ya da sınıf atlamasına yol açıyor.

Neden köklü değişim?

Çünkü:

Değişim tekerleği âdeta bir silindir gibi onlarca sektörü dümdüz edeceğe benziyor. Bunu anlamak için değişim tekerleğinin dönüş hızını görmemiz yeterli.

İşte 2019 yılında dünyada bir dakikada olanlar:

• 390 Bin Uygulama İndirildi,
• Netflix 694 Bin Saat İzlendi,
• 41,6 Milyon WhatsApp Mesajı Gönderildi,
• 996 Bin 956 ABD Doları Alışveriş Yapıldı,
• Instagram’da 347 Bin Görsel Paylaşıldı
• 2,1 Milyon Video Çekildi,
• 188 Milyon E-Posta Atıldı,
• Tinder’da 1,4 Milyon Kaydırma Yapıldı,
• Google’da 3,8 Milyon Arama Yapıldı,
• Facebook’a 1 Milyon Kez Giriş Yapıldı,
• 4,5 Milyon Video İzlendi,
• 18,1 Milyon SMS Atıldı.

(Pandemi ile birlikte bu metriklerin 2020’de en az %50 artmış olacağını da belirtelim.)

Herkes işlerin düzeleceğini, eski parlak günlere döneceğimizi düşünse de gerçek pek de öyle değil çünkü tüm ilerleyişi altüst eden, tarihte var olmayan bazı faktörler denkleme dâhil oldu.

Bu faktörlerden bir tanesi, işte bu gördüğünüz değişim tekerleği.

Değişim tekerleğinin onlarca sektörü dokuz şiddetindeki deprem etkisiyle sarsmaya başladığını söylesek yanlış olmaz.

Düşünün, 1 dakikada yaklaşık 1 milyon ABD doları online harcama yapılıyor. Offline pazardan kopartılan bir paydan bahsediyoruz. Üstelik, online alışveriş kültürü olmayan kitlelerin de pandemi sürecinde internet dünyasına çekildiğini düşündüğümüzde durumun ciddiyeti daha da belirginleşiyor.

Kısacası, artık bu değişim tekerleğinin yavaşlama gibi bir ihtimali olmayacağına göre herkes hesaplarını buna göre yapmalı.

Ne gibi seçeneklerimiz var?

Büyümenin inovasyonla ilgili olduğunun farkında olmamız gerekiyor.

İnovasyon, geleceğin dünyasında var olmanın anahtarıdır ve büyümeye giden bir yol olarak onu desteklemek hayati önemde bir konudur.

Durum böyleyken ülke olarak inovasyon karnemiz pek de parlak sayılmaz: 2019 inovasyon endeksinde Türkiye, 129 ülke arasında 49'uncu sırada yer aldı.

Sıralamada öne geçmek için geleneksel yaklaşımların bizi geri bırakan etkisini kıracak, durumun vahametini anlamamızı sağlayacak ölçüde köklü değişimlere ihtiyaç var.

Mesela:

Son yirmi senelik zaman diliminde ülkeler, yenilikçi stratejiler bularak inovasyon ve Ar-Ge’ye önem verip yeni araştırmalar içerisine girdiler. Biz ise hâlâ emlak piyasasında ilerlemeyi bir politika olarak sürdürüyoruz. Kaldı ki inşaata verilen kredi destekleriyle büyüyen bir ülke örneği var mı, diye de sormamız gerekiyor. Taşıma suyla değirmen dönerse inşaatla da büyümek mümkün olur!

Sadece üretim ağırlıklı bir politika yeterli değildir; aynı zamanda bu üretimin Ar-Ge ve inovasyona dayandırılması gerekir çünkü son yıllarda Ar-Ge ve inovasyon, üretim sürecinde en önemli faktörler olarak rol almıştır.

Önemli olan tek şey, global yarışta var olabilmektir! Bunun için de iyi ve doğru yönlendirmelere ihtiyaç duyuyoruz.

Velhasıl

Köklü değişimin bir ayağı da tabii ki eğitim. Eğitim sistemleri bütün dünyada çöküyor, çökecek çünkü eğitim metodolojileri günlük yaşamın ve iş piyasalarının beklentilerinin çok gerisinde kaldı. Eğitimin çıktılarının reel sektörlere uyumsuz yapısının maliyeti azımsanmayacak ölçüde yüksek.

Firma ve kurumlar, mezun öğrencileri yeniden, piyasanın istediği becerilere uygun şekilde yetiştirmek zorunda kalıyor.

Ayrıca, gençlerin geleceğe yönelik umutlarının çok düşük olması, geleceği karşılamak için gerekli olan enerjimizi heba etmekte.

Dolayısıyla:

Son yılların Bilişim Zirvelerinin ana mottosu, ''Artık Yıkıcı, Radikal ve Köklü Değişim Zamanı.''. Bundan sonraki değişimlerimiz de bu kavramlarla ifade edilmeli. Yani, yıkıcı, radikal ve köklü değişimleri devreye sokmak zorundayız.

Çünkü:

• Yazılım mühendisi olmanız bir şeyi ifade etmeyecek zira yakın zamanda kod yazan yazılımlar geliyor. Yeni cazip mesleklere geçiş yapmalısınız.
• Yeni nesil henüz alışverişe başlamadı. Başladığında perakende anlayışı tamamen değişeceği için bütün altyapınız buna uyumlu hâle getirilmeli.
• Türkiye’de 35-40 milyon kişi internet dünyasında ve bu sayı artmaya devam ediyor. Tüm sektörler bu gelişimi iyi okumalı. İnternet dünyasının dışında kalmak demek, yok olmak demek.
• Müfredatlara start-up olma, hayal kurma, geleceğin tasarımları dersleri acilen eklenmeli.
• Şirketlerde gelecek tasarımı ve sezgi geliştirme departmanları kurulmalı.
• Kurumlarda dijital dönüşüm liderleri istihdam edilmeli.
• Dokunduğumuz her şeyin hızlı şekilde akıllı olacağını hesaba katarak hayatımızı bu adaptasyona hazır hâle getirmeliyiz.

Sonuç:

Ülkemizin iki seçeneği var: Ya şimdi bu köklü değişimlerin start’ını verecek, acı ilacı içeceğiz ya da değişim tekerleğinin altında kalacağız.

Krizlerin eksik olmadığı bir ülkede yaşıyoruz: Türkiye, on yılda bir -hatta daha da sık aralıklarla diyebiliriz- sert bir krizle karşı karşıya kalıyor. Son yıllarda dünya genelinde de krizlerin artışa geçtiğini söylemek mümkün. Peki, bu kriz dönemlerinden nasıl “sağ çıkmalı?”. Bakalım:

Krizlerde işletmelerin can simidi: Küçülme

Yaşanan travmaların ardından firmaların uyguladığı en bilindik yöntem, küçülmeye gitmek. Hâlbuki geçmiş bir yazımızda da belirttiğimiz gibi: “Bir firmayı iflasa sürükleyen en kuvvetli yol; harcamaları kısmaktan, diğer bir deyişle az harcama yapmaktan başka bir düşüncenin ortada olmamasıdır. Kriz sonrası dönem için de bu geçerlidir. Böyle zamanlarda yapılması gereken, kazanç getiren harcamaları kazanç getirmeyenlerden ayırmaktır. Yani, ‘Mevcut parayı kâr elde edebilecek şekilde nasıl harcayabilirim?’ şeklinde düşünme becerisini elde etmektir. Parayı getirecek olansa ancak farklı mesajlar içeren, inovatif ürün ve hizmetlerden oluşan fırsat alanlarıdır. Kuruluş olarak fırsat alanlarına yatırım yapmak, risk yaratan bir durum değildir; tam tersine gelecekte var olmanın tek yoludur.”

2000’li yıllarda American Management Association’ın (AMA) küçülmenin etkileri üzerine yaptığı 1.000 firmayı kapsayan araştırma da bu ifadelerimizi destekler nitelikte.

Araştırma, 90’lı yıllardaki ekonomik dalgalanmalarda işçi çıkartan (küçülmeye giden) firmaların sadece % 48’inin daha sonraki dönemlerde kâr paylarını artırdığını ve küçülmenin bu firmaların büyük çoğunluğunda ürün kalitesini yükseltmeye fayda sağlamadığını ortaya koydu.

Business Week dergisi de “İş Yerlerindeki Yapısal Değişimler” başlığıyla yayımladığı özel sayısında, küçülmedeki en büyük risk daha az sayının daha fazla çalışmasına yol açmasıdır, diye uyarıda bulundu. “Küçülmenin firmalardaki iş yapma tarzını da çok az değiştirdiği anlaşıldı.” ibaresini de ilave etmeyi ihmal etmeyerek. Business Week’teki araştırma notlarında, küçülmenin şirket için açık bir dezavantajının da “şirketin yaratıcı kabiliyetini kaybettirmesi” olduğu belirtildi.

Edward Bowman’ın California Management Review’da yayımlanan makalesinde ise küçülen şirketlerin pazara çıkacak yeni bir ürünün en kritik son aşamasını gerçekleştirme yetilerini yitirdiğinden dem vuruluyordu.

Bazı firmaların küçülmeye karşı aldıkları önlem, “yer değiştirme”dir. Yani, pozisyonlar kaldırılsa da insanları farklı departmanlara kaydırmak. Birçok şirket bu uygulamayla kalifiye elemanını harcamaktan kurtulmuş oldu. Bu da gösteriyor ki kriz dönemlerini başarılı bir şekilde yönetmek için bazı istisnai becerilere sahip olmak fayda sağlayabilir.

Krizleri, genel olarak, 4 kategoride ele alabiliriz:

1. Allah’ın hikmetiyle ortaya çıkanlar (Deprem, sel vb. doğal afetlerle gelenler.),
2. Mekanik olanlar (Metal yorgunluğu-Bazı sektörlerin artık ömrünü tamamlamış olması.),
3. Ekonomi politikalarından kaynaklananlar (Küresel ekonomik türbülanslar dâhildir.),
4. Firmaların yanlış yönetilmelerinden kaynaklananlar.

Bazı endüstrilerin -özellikle son yıllarda- diğer bazı endüstrilere göre krizlere daha duyarlı, hatta daha meyilli olduğunu söyleyebiliriz. Yapay zekânın yakın zamanda birçok sektörü, avukatlıktan doktorluğa pek çok mesleği ve hatta hastaneleri dahi gereksiz kılacağı buna örnek olarak verilebilir.

İnovasyon için krizler bir fırsat mıdır?

Kriz ve ekonomik durgunluk dönemlerinin paradoksal olarak inovasyonu besleyen bir tarafı vardır.

Neden mi?

Çünkü ürün ve hizmetler benzeştikçe farklılaşmanın önemi hiç olmadığı kadar artar.

Çünkü artık marka gücünün dahi pek işe yaramadığı, müşteriyi ikna etmenin güçlü marka olmaktan değil müşterinin sürekli değişen isteklerine cevap verebilme hızı ve yeteneğinden geçtiği bir piyasa anlayışı hâkim. 

Çünkü rakiplerin aksine farkındalık yaratabilmiş olmanın avantajı, ilgili firmayı yıllarca koruma altına alabilir.

Çünkü firmalar farklı olanların krizlerde büyüdüğünü gözlemleyerek farklılaşmanın önemini daha acı şekilde görme imkânına sahip oluyor.

Kısacası kriz dönemleri, inovasyon için altın dönemlerdir.

Kriz, fırsata nasıl çevrilir?

Kriz dönemlerinde bilinenlerin dışında öncelikli olarak yapılacaklar:

• Krizlere önceden hazır olmak için muhtemel durum senaryoları geliştirmek,
• Çok düşünüp az karar vermek ve karar verildi mi hızlı hareket etmek,
• Uzun vadeli projeler üzerinde çalışmak,
• Dışarıdan danışmanlık almak,
• Geleneksel krizle başa çıkma yöntemlerine karşı mesafeli durmak,
• Krizlerde aynı zamanda fırsatların da gizli olduğu gerçeğini unutmamak.

Ürün ve hizmetleri farklılaştırarak krizi fırsata çevirmenin birçok yolu var şüphesiz. Kimi firma ürünün ambalajını değiştirerek kimi de verdiği bir mesajla bir anda öne çıkmayı başarır. Mesela dünyaca ünlü elektronik ürün üreticisi olan bir firma, televizyonlarının garanti süresinde yaptığı değişiklikle (2 yıllık garanti süresini 100 $ fark verildiğinde 5 yıla çıkarma) farkındalık oluşturmayı, hâlâ konuşulmaya devam etmeyi ve diğerlerine de örnek olmayı başarmıştır. Küçük bir inovasyon ama etkisi müthiş!

Kimi firma ise rakiplerinin aklına dahi gelmeyecek bileşenlere odaklanabilir. Mesela, Köfteci Yusuf bir pazarlama inovasyonu örneğidir. “Hizmet sunumu ile fiyat performansı”nı birleştirdiğinizde ortaya Köfteci Yusuf gibi ulusallaşmaya açık bir marka yaratabilirsiniz.

Diğer bir açıdan baktığımızda da perakendede BİM ne ise gıda sektöründe Köfteci Yusuf o. BİM’in başarısında saklı olan bileşenleri alıp bunu köfteciye uyarlayın, ortaya “Köfteci Yusuf” markası çıksın.

Tekstile uyarlayın, ortaya “LC Waikiki” markası çıksın.

Lokantacılığa uyarlayın, ortaya “Balkan Lokanta” zincir markası çıksın.

Hava yollarına uyarlayın, ortaya “dünyanın en hızlı büyüyen hava yolu firmaları” içersine giren “Pegasus” markası çıksın.

Kendi faaliyet alanınıza uyarlayın ve markanızı geleceğin iyi bir noktasında konumlandırın!

Bir bankanın genel müdürünü memleketinden bir arkadaşı ziyarete gelir ve ondan bankada kendisine bir iş vermesini ister. Genel müdür bunun neredeyse imkânsız olduğunu defaatle anlatsa da arkadaşını bir türlü ikna edemez. Baktı olacak gibi değil, “Tamam.” der, “Bir yolunu bulacağız artık, yapacak bir şey yok.”.

Kısa süre içinde genel müdür bir şubeyi arayarak oraya birisinin gideceği ve orada işe başlayacağı ama sadece şubede bulunacağı, kendisine bir iş verilmeyeceği talimatını verir. Şubedeki muhatap her ne kadar “Efendim, nasıl olur?” dese de talimat katidir, kişi şubede işe (!) başlayacaktır.  

Derken, müdürün hemşehrisi ilgili şubeye gider. Kendisine bir iş verilmediğinden şubenin bir köşesinde, küçük bir masada mesai bitene kadar oturarak vakit geçirir. Fakat günler geçtikçe sıkılmaya başlar ve çareler arar kendince. 

Sonunda aklına bir fikir gelir; eline bir boş defter alır ve içeri giren çıkan kişilerin sayısını tutmaya başlar. Sonra bununla da yetinmeyerek bu kişilerden kaçı erkek, kaçı kadın onu da kayda geçirir. Bu da yetmez, müşterilerin bankada kalma sürelerini cinsiyete göre ayrı ayrı belirtir. Bu da yetmez, müşterilerin sıra gelmesini beklerken neler yaptığını gözlemler, ek olarak da sıkılmamaları için onların nasıl rahat ettirileceği üzerine tespitler yapar. Sonra bu tespitleri şube müdürü ile de paylaşır. Bu da yetmez, gözlemlerinden bekleme düzeninin kişilerin sosyalleşmesine yönelik olmadığını tespit eder ve bu nedenle iç dizaynda belli değişiklikler yapılması gerektiğini notlarına ekler. 

Bütün bunlar yetmez, çok bekleyen müşterilere yönelik çeşitli PR çalışmaları yapar. Örneğin bekleme esnasında müşterilere banka broşürlerini verir ya da onların, kendi düzenlediği beş soruluk çoktan seçmeli ankete, bire bir yanlarına gidip soruları bizzat okuyarak katılmalarını sağlar. Ortaya çıkan sonuçlar, bankanın müşterilerin sıkıntısını azaltacak uygulamaları hayata geçirmesine olanak sunar. Ayrıca müşterilerin bankalarından neler beklediğini de yaptığı yüzlerce anketten elde ettiği verilerle bir rapor hâlinde sunar.

Ve birkaç ay sonra, memleketlisi ve genel müdürü olan arkadaşını tekrar ziyarete gider. Hoş beş derken, sözü alır:  “Bana” der, “Bir eleman ver.”. Geçirdiği bir anlık şokun ardından genel müdürün ağzından: “Neden?” sorusu çıkar gayriihtiyari. 

Cevap gecikmez: “İş yetiştiremiyorum!”.    

Bu örnekten çıkarılacak sonuç oldukça açık: Yenilik içimizde. Yeter ki onu bulup çıkaracak bir yol bulalım. Bir bankanın güvenlik memurunun yaptığı insan kaynakları inovasyonu ve müthiş sonuç...

EİNSTEİN’DAN İLGİNÇ HAYAL KURMA DENEMELERİ

Albert Einstein, malum, hayal gücünü en yoğun kullanan bilim insanlarından birisiydi. Bunu kendi ifadelerinden anlıyoruz… Hatta hayal gücünün bilgiden daha önemli olduğunu söyleyen de yine kendisi.

Onun aslında ne kadar uçuk birisi olduğunu göstermesi açısından bu ilginç hayallerden biriyle baş başa bırakalım sizleri:

Einstein bir gün kendisine şöyle bir soru sorar: “Uzayda bir ışık huzmesi olsaydım ve onun üzerinde seyahat etseydim tam o esnada cebimdeki aynayı elime alıp yüzümü görebilir miydim?” O gün teorik olarak göremezdi ama ilave eder: “...ama zihnen görebiliyorum, o zaman teorik olarak da, hesaplamalarda da görmem gerekiyor.”

Bu ilginç bakış açısı, teoriyi kurcalamasına yol açarak onu, teoride de görebilmesini sağlayacak sonuca ulaştırmıştır.

O hâlde biz de kendimize şöyle bir soru sorabiliriz: “Acaba şu an zihnimizde gördüğümüz ama gerçekte olmayan ne var?”.

Zihnimizde sürekli yeni bir şeyler cereyan ediyor mutlaka ve bu “cereyan edenler” arasında gerçekte olmayan şeyler olduğunda onların gerçekte de olabileceğine inanmamız gerekiyor.

Düşünün, örneğin, daha düne kadar hayatımızda yeri olmayan televizyon, insanların bunu hayal etmeleri ve zihnen görebilmeleri sayesinde icat edilebildi. Yani, birileri bizim “olmaz” dediğimiz birçok şeyi zihinlerinde görüyor, peşine düşerek onu gerçek ve hayatımızın vazgeçilmezi kılıyor.

PRATİK TÜRK ZEKÂSI

Türklerin pratik bir zekâsı olduğunu bütün dünya bilir. Bu özelliğimiz göçebe yaşadığımız dönemlerde kazandığımız deneyimden mi kaynaklanır bilinmez amma velâkin her sektörde, her alanda kendini sayısız örneklerle ortaya koymaktan da çekinmez.

Şu hikâyede olduğu gibi:

Hikâyemiz Almanya’dan. Alman arabaları dünyaca ünlü olmasıyla bilinir. İşte onlardan bir tanesi, hatta en önde gelen marka, pert olan arabaları genel merkezinde toplayarak incelemeler yapar. Günlerden bir gün, bir arabanın incelenmesi esnasında ilginç bir olay yaşanır. İlgili arabanın tekerleğin ana parçası olan çelik jantının seri numarasından üretim tarihi ve imalat koduna ulaşılamamaktadır. Yetkililerin, jantın kendi jantları olduğundan emin oldukları hâlde bir türlü imalat parti koduna ulaşamamaları, işin enteresanlığını katlar.

Velhasıl, 2.5 ay sonra yine konuyla ilgili bir toplantıda mühendislerden biri “Acaba jant bizim olmayabilir mi?” sorusunu sorar.

Evet, jant onların jantı değildir. Ama işin dramatik tarafı bunu ancak 2.5 ay sonra anlamış olmalarıdır.

Bu gecikmiş aydınlanmayı bir kenara bırakalım şimdi ve olayın iç yüzünü aydınlatalım: Sıkı bir takip sonucu, bir Türk’ün, merdiven altında kendi markalarının jantını yapıp piyasaya el altından verdiğini öğrenirler.

Normalde bu durumda ne yapılır? Kişi hakkında dava açılır, baskın yapılır, mahkemede hak aranır vs.. Ama bir dünya firması olmak farklı bir şey herhâlde. Burada da onu görüyoruz.

Firma, merdiven altı üretim yapan Türk ile görüşür ve alt tedarikçisi olarak çalışması için kendisiyle anlaşma yapar. Evet, yanlış okumadınız, merdiven altında jantların bire bir kopyasını yapan kişiye bir nevi ortaklık teklif edilmiştir.

Aslında firmanın demek istediği şudur: Ürünü eğer bizim bile 2.5 ayda anlayabileceğimiz kadar hatasız yapabiliyorsa bu kişinin yeteneğini sadece alkışlar ve onu ekibimize dâhil ederiz. Ve ettiler de…

HİZMETTE SINIRLARI ZORLAMAK

İlk “yaşamın içindeki inovasyon” örneğini, bir üniversite hocası veriyor. Hocayı etkileyen anıyı, gelin kendi ağzından dinleyelim:

“Bir konferans için gittiğim Amerika’da kaldığım otelde geçiyor, hikâye.

Günleri eritmiş, son güne gelmiş, bavullarımızı almış, lobiye inmişiz. Oldukça yoğun bir kalabalık var, sıra bekliyoruz. Fazlasıyla sıkıldığım bir anda, delikanlı bir lobi görevlisi benim tahammülümün azaldığını gözlemlemiş olmalı ki yanıma gelerek ‘Bunaldınız galiba. Çok sürmez, işiniz yarım saate kalmaz biter.’ diyor. Şaşırmadım desem yalan olur...

İkinci şaşkınlığımı, yine aynı görevli 5 dakika geçmeden tekrar yanıma gelerek ‘Dergi okumak ister misiniz?’ diye sorduğunda yaşıyorum. ‘Evet, iyi olur.’ diyerek bana temin ettiği dergiyi karıştırmaya başlıyorum.

Biraz zaman geçtikten sonra delikanlı yine gelip “15 dakika içinde işiniz bitmiş olur” diyor ve ekliyor ‘Bir kahve içmek ister misiniz?”. Bu soru karşısında da yine bir şaşkınlık yaşıyorum zira evet, beş yıldızlı oteldeyiz ama bu ilgiye alışık değilim...

Kahveye hayır denir mi? ‘Tabii.’ diyorum, teşekkürü de arkasından ilave ederek.

20 dakikayı çok geçmeden işimiz bitiyor ve otelden ayrılmak üzere hamle yaptığımızda ismini sonradan öğrendiğim lobi görevlisi, bavulları hızlı bir şekilde elimden kapıyor. Arabaya doğru hızlı şekilde yol almaya başlıyoruz.

Bavullar arabaya yerleştiriliyor, cebimde kalan son 20 doları da gönül rızasıyla görevliye uzatıyorum. 'Bu biraz fazla.’ dediğinde içimden 'Daha fazla vermek isterdim.’ diye geçiriyorum. Ne de olsa ilk defa gördüğüm bir hizmet…

Tam arabaya binerken bana cebinden çıkarttığı kartvizitini uzatan delikanlı ‘Amerika’da işiniz olduğunda beni arayın. Organizasyonlarınızı en iyi şekilde yapmaktan memnuniyet duyarım, aramanız yeterli.’ diyor.

Ben de işim gereği olacak 'Hedefin nedir?’ diye soruyorum ve karşılığında ‘5 yıl sonra bu otelin başında olmayı düşünüyorum.’ cevabını alıyorum. Bu cevaba pek şaşırmıyorum doğrusu. Gözlerindeki kararlılık, aksini mümkün kılmıyor.

Ülkeye dönmeden teşekkür mesajı atan, mesaj içeriğine kendi sosyal medya bilgilerini ekleyip beni takibe davet eden bu delikanlının girişimciliği ve kendine olan güveni, açıkçası örnek almaya değer.

Delikanlının tıpkı hedefine odaklanmış bir kaplan gibi kararlı ve stratejik ilerleyişini düşündüğümde ilk aklıma gelen şey, herkes işine tam olarak inandığı zaman ortaya neler çıkabileceği ve belirlenen net hedeflerin hayattaki başarı oranını ne kadar yükseltebileceği yönünde.

Kendisini bir yıldır sosyal medyada takip ediyor, yaptıklarını ilgiyle izliyorum. Otelin başına geçeceğinden de hiç şüphem yok.”

Fazla söze gerek yok: İnsan, etkilendiği her davranıştan hayata yönelik bir çıktı elde etmesini bilmeli.

Bir ülkede inovasyonun serpilmesi için örnek modellere ihtiyaç var. Güney Kore ve Singapur, inovasyon yapan firmaları billboardlarda kamu spotu gibi ilan ederken hem onları onore ediyor hem de diğer firmalara örnek olmasını sağlıyor. Bu, aynı zamanda inovasyonda toplumsal motivasyonun da kaynağını oluşturuyor.
Bize de örnek olması açısından farklı sektör ve konularda yaşamın içinden, küçük ama etkili inovasyon örneklerini sizlerle paylaşmak istiyoruz.

PAZARLAMADAKİ GİZEM

Kahramanımız, plastik enjeksiyon işi yapacak olan inovatif bir girişimci… Girişimcimiz önce dükkanını tutup, makinaları yerleştirip açılışını yapar. Daha bir hafta geçmiştir ki, teklif almak için müşteriler aramaya başlar. Arayan her müşteriye, “İşin yapılması ve fiyat noktasında sıkıntı yok. 
Tek problem işi ancak 4 ay sonra teslim edebiliriz” cevabını verir. Müşteriler şaşkın ve söylene söylene telefonu kapatır.

Aslında işin gerçeği şu ki, girişimcimizin elinde yapacak işi hiç yoktur… İşin sırrı, pazarlamadaki ‘gizem’ unsurunda saklı. Bizim esnafımızın bu tip hikayelere bayıldığını, hatta üzerine katarak anlatacağını da unutmayalım. 
Velhasıl, bizim uyanık girişimcimiz, küçük olan enjeksiyon piyasasında ağızdan ağıza pazarlama dinamolarını çalıştırır ve sektörde kısa sürede bilinen bir marka olmayı başarır. İki yıl geçmeden firmayı dörde katlamış olmak, ancak böyle inovatif zekayla mümkün olabilir…

İŞ İLİŞKİLERİNDE GÜVEN

İkinci inovasyon hikayemizin aktörlerinden biri, değerli taşları üstün sanat becerisiyle işleyen Kapalıçarşı’da bir kuyumcu… 35 yıldır pırlanta ve elmas işleme konusunda işini ‘iyi’ yapan bir firma olarak bilinir… 
Bir gün, İzmir’den yeni bir müşteri arar ve “Bize şu özelliklerde bir pırlanta yapar mısınız?” der. Bizim taşçı, “Evet, yaparız” cevabını gün içinde müşteriye bildirir.

İşi yaptıracak olan firma, yüzde 25’i nakit olarak gönderecek ve iş tesliminde de kalanını nakit olarak hesaba yatıracaktır. Bu şekilde anlaşmaya varılır. Bir gün sonra ön ödeme hesaba biraz fazla olarak gelir. Patron, “Bir yanlış anlama oldu galiba, fazla göndermişler. Yüzde 25 yerine yüzde 45 gelmiş; arayıp iade edin” der. Ararlar… İzmirli firmanın cevabı şaşırtıcıdır: “Hayır, biz özellikle fazla gönderdik. Fazla miktar caride kalsın, sonra mutabıklaşırız.”

Bu sefer de şaşkınlık sırası kuyumcudadır ve ustalarını uyarır: “Bu firma, bırakın ödemeyi geciktirmeyi, baştan fazla ödeme yaparak bize ayrıca güven veren bir davranışta bulundu. Bu müşteriyi kazanmak ve sürekli iş yapmak için işi hem daha özenle yapalım hem de azami titiz olalım.”

İki firma yaklaşık 5 yıldır çalışıyor. Ve hâlâ her seferinde ödeme fazla gelirken işi de her zamanki gibi öncelikli ve daha incelikli yapılıyor.

MÜŞTERİ İLİŞKİLERİNDE FARK ATTI

Hizmet sektöründe inovasyonların sonu gelmiyor. Bu seferki inovasyonumuz bir banka şubesinden. İstanbul’da bir bankanın genel merkezine şubelerinden biriyle ilgili sürekli teşekkür mesajları gelir. Mesajların ana teması, bankada çalışan bir güvenlik görevlisiyle ilgili ardı arkası kesilmeyen iltifatlar. Genel merkez bu durum karşısında şaşkınlığını inkâr edemez ama ne olduğunu daha iyi anlamak için de şubeye bir inceleme ekibi gönderir.

Meşhur güvenlik görevlisinin neden iltifat aldığına gelince… Bankada yeni işe başlayan güvenlik görevlisi kendini geliştirmek için akşamları bir kursa giderek hafıza teknikleri eğitimi alır. Dolayısıyla bankaya gelen herkesin isim ve özelliklerini tek tek hafızasında tuttuğu için bir süre sonra her gelenin dikkatini çeker.

İnceleme ekibi incelemesini yapar ve genel müdüre bir rapor sunulur. Güvenlik görevlisi, şimdi insan kaynaklarından sorumlu genel müdür yardımcısı olarak görev yapıyor. Kurallara göre üniversite mezunu olması gerektiğinden açık öğretime gitmesi istenir ve o eksiklik de zaman içinde telafi edilir.

ÖRNEK OLUŞTURMAK ELİMİZDE

Bizim piyasalarımızda kimse kimseye pek güvenmez. Hangi meslekten olursa olsun işini iyi yapan insan sayısı çok az. Küçük ama farkındalık oluşturacak inovatif hareketlerle bu süreci tersine dönüştürmek ve iyi örnekler oluşturmak elimizde. Her işte ve her konuda farkındalık oluşturmak mümkün, yeter ki kafa yoralım…

ZEKÂ SERMAYENİZ NE KADAR GÜÇLÜ?

Bilincinizi kaybetseniz şu an bir parçası olduğunuz firmanızla iş yapar mıydınız?

Çoğunuz yapmazdı. Yapmazdı çünkü farkında değiliz belki ama satın alma davranışlarımız, algılarımız öyle tornalardan geçirildi ve geçiriliyor ki, artık kendimize bile müşteri olamayacak kadar subliminal mesajlarla donatılmış durumdayız.

Eskiye dönüş olamayacağına göre... Ne yapabileceğimize, kendimizi nasıl revize edebileceğimize bakalım…

Değişime adapte olmak için neler yapmalı?

• Firmaların, suyun üzerinde kalmak için konvansiyonel işleri unutmaları, yararlarına olacaktır.
• Özel yetenekleri olmayan firmalar, ayakta kalma imkânlarını yitirmiş demektir. Bu nedenle kendilerine ait özel yetenek inşası için özel düşünme seansları yapmalılardır.
• Firmalar, ürün skalaları ne kadar artarsa o kadar atomize bölünmelere uğrarlar ki bu durum, kendilerini para yutan bir canavara teslim etmekle eş anlamlıdır. Bu nedenle firmalar, işlerinin selameti açısından, az sayıda üründe çok iyi olmalıdır.
• Para kazanma tutkusuyla iş yapmak, firmaları, bir süre sonra büyük patrona dönüşen “para” için ilkelerinden taviz vermeye doğru iter. Yegâne amaç para kazanmak değil, onun çok daha ötesinde vazgeçilemeyecek değerler benimsemek olmalıdır. Dünyanın en eski firmalarının ortak özelliği, kuruldukları günden itibaren, müşterileri adına, ilkelerinden hiç vazgeçmemiş olmalarıdır.
• Firmalar, çalışma ortamlarını yaratıcı ve güdüleyici hâle getirmelidir. Örneğin oyun oynamaya elverişli bir ortam yaratmalılardır.
• Ev ve şirket ortamının birleşmeye doğru gittiği bir dönemde firmalar, çalışanlarını evlerindelermiş gibi hissettirmelidir.
• Firmalar, fiziksel varlıklarının gücüyle övünmeyi bırakmalıdır, zira artık bu övünmeler pek bir işe yaramayacaktır. Fiziki varlıklardan daha önemli hâle gelen zekâ sermayeleri ne kadar güçlü, ona kafa yormalılardır.
• İnsani üretim faktörü, önümüzdeki dönemin önemli gider kalemi olacaktır. Bu nedenle hedef, çalışanların iş çıktılarının %20’sini orijinal fikirlerin oluşturması olmalıdır.
• Sürekli aynı şekilde yapılan işlerin (rutin) kişileri robotlaştırması ve kişilerin motivasyonunu sıfıra çekmesi, firmalar açısından büyük bir handikaptır. Ara çözümlerden bir tanesi, rutin işleri otomasyona devredip çalışanların kuruma aidiyetini artırıcı eksantrik yöntemlere başvurmaktır. Bu, çalışanın zamanla kendini işe adamasına ve kurumu kendi kurumu gibi algılamasına yol açacağı için oldukça önemli görülmektedir.

• Yarının firmasında çalışanlar, kontrata da bağlı kalmayacak; iş ailesinin üyeleri olacaktır. Tıpkı Amerika’da uygulanmaya çalışılan, Japonya’da çok önceden beri var olan “kabile firma” uygulaması gibi. Şirketler artık birer kabile olarak kabul edilecek ve “biyolojik paradigmaları” olan, yaşayan organizmalar olarak anlaşılacaktır. Bu nedenle firmaların, tıpkı kabile gibi firma tarihleri, firma idealleri, firma yaşamları ve firma ritüelleri olmalıdır.

• Şirketler aynı zamanda büyük bir dedikodu kazanıdır ve bu dedikodu mengeneleri büyük enerji kayıplarına yol açmaktadır. Yeni nesil şirket yapılarında buna ciddi ciddi son vermenin yolları aranmaktadır. Bundan böyle kişilerin iş arkadaşlarıyla olan ilişkinin niteliği, bağlılık yaratma ve aynı duyguları paylaşma becerisi, önemli hâle gelecektir. Tıpkı Survivor’daki eleme sistemi gibi problemli olan doku, çoğunluğun kararıyla kesilip bünyeden atılacaktır. Bugün, böyle bir sistemde haksızlıklar yaşanmaması için çok farklı sofistike algoritmalar üzerinde çalışılmaktadır.
• Günün getirdiklerine ayak uydurmak, en önemli çalışan özelliği hâline gelmektedir. Gelişmelere kendini yavaş adapte edenin suyu hızla ısınacak demektir.
• Firmaların, sadece kendi alanında iyi olması yeterli değildir ve olmayacaktır da. Kendi işlerini destekleyen farklı disiplinlere ilgi duymaları ve bu birikimleri işlerine dâhil etmeleri zaruridir. Hatta bu ilgiyi, kendi iş kollarıyla yakından uzaktan alakası olmayan bir kola yönlendirmeleri, çok daha isabetli bir karar olacaktır çünkü ilintili olmayan alanlar, birbirini farklı şekillerde açan dalga etkileri yaratmaktadır.
• Hem işe alma hem de çalışma esnasında efsunlu bir nitelik olan “heyecan”, kişilerin değerlendirilmesinde de ana ölçüm parametresine dönüşmektedir. Diğer bir deyişle, salt heyecanı baki olanların çalıştığı firmada tutunacak olması kaçınılmazdır.
• Yaratıcılık, “Farklı faktörleri birleştirme becerisi.” olarak tanımlanmaktadır. Bu tanım firmalara uyarlandığında: Farklı bölümlerde çalışanların çapraz şekilde bir araya gelerek fikirlerini çarpıştırmaları, kurumların önemli kazanımlar elde etmesine katkıda bulunacaktır.

Hayal saatleri uygulamasını gerçeğe dönüştürün, verimi artırın!

Firmada her bir çalışanın yaratıcı zekâsından, tabiri caizse, bir gram, bir gram alabilmek, bütün firmaların hayali…

Bunun pratik yollarından biri, gün içinde kısa süreli “hayal et” molaları vermek. Hayal et molalarını uzun süre uygulayan firmalardaki çıktılar oldukça şaşırtıcı sonuçlar veriyor. Feragat edilmesi gereken, günde sadece 20 dakika! Günde 20 dakika ile neler yapılır neler…

Velhasıl,

Klasik şirket paradigmasında derin çatlaklar oluşmaya başladı. Çözüm arayanlar çareyi klasik literatürden devşirmeye çalışmasın; cevabı orada yok çünkü…

Ne mi yapmalı?

Elbette,Yeni Çağ’ın bilgi dünyasına müracaat etmeli!

Son yıllarda yaşanan küresel ekonomik dalgalanmalar, kârlarda azalma ve yüksek rekabete yol açarak dünyayı ‘sıfır kâr’ noktasına getirmiş durumda.

Fortune 500 listesine göre son 15 yılda listedeki şirketlerin yüzde 52’si kayboluyor. Ayrıca, 1955’te, bu listedeki şirketlerin ömürleri ortalama 61 yılken, 2017’te ortalama ömürleri 15 yıla düşmüş durumda. Yani, yeniye uyum sağlayamayan ortadan kalkıyor. Uzun yıllar aynı işi yapan firmalar açısından dahi yeniye adaptasyon, hayati konuların başında geliyor.

Ülkemizde de durum çok farklı değil; istatistikler, firmaların ayakta kalmakta gittikçe zorlandığını gösteriyor. Verilere göre ilk beş yılda 100 firmanın 80’i kapatıyor. İkinci beş yılda kalan 20 firmanın 15 tanesi daha kapatırken üçüncü beş yılda ise elimizde kala kala, birkaç tane firma kalıyor. Eski nesil işlerde açma oranı %10’lara kadar düşerken kapatma oranlarında ise ciddi artış var. Buna karşılık yeni nesil işlerde açma oranları % 80’leri bulmuş durumda. Kapatma oranları ise çok düşük; şimdilik… Çünkü yeni nesil işlerde de ciddi rekabet var ve ayakta kalmak da o kadar kolay değil.

Bu tabloda asıl üzerinde durulması gereken, eski nesil işlerin yavaş yavaş tedavülden kalkıyor olması; çünkü işletmelerimizin büyük kısmı eski nesil işlerde bulunuyor.

Ayrıca ikinci ve üçüncü nesle geçişte de büyük sıkıntılar yaşıyoruz. Yeni neslin daha dayanıksız olduğundan mıdır, yoksa internetin çoktan seçmeli bir dünyanın kapılarını müşterilere aralamasından mıdır bilinmez, artık firmaları sürdürülebilir kılmak, tabiri caizse deveye hendek atlatmaktan çok daha zor bir iş hâline geldi. Güçlü firmaların azalmasının, ‘zayıf piyasa’ların ortaya çıkmasına ve küresel rakipler karşısında aciz kalmamıza yol açtığı kesin...

Batmalar Neden Artıyor?

• Geleceğin ‘belirsizlik’ içeren karakteri, firmaların kimyasını altüst etmektedir. Bizim bu sürece ‘kafa’ olarak adapte olmamız biraz zaman alacak gibi gözüküyor. Buna karşın her geçen saniye ise bizi çöküşe bir adım daha yaklaştırıyor.

• Küresel savrulmaların bozduğu dengeler, her yerde olduğu gibi bizde de patolojik sonuçlar ortaya çıkarmaya başladı: bozulan dengenin karakterini kavrayamayan firmalar, küçülme ve içe kapanmaya başvururken bu, rekabette şansını tamamen kaybetmesiyle sonuçlanıyor.

• Teknolojik ve sosyal alanda meydana gelen ‘travmatik değişimler,’ uyum sağlama maliyetlerini de beraberinde getirirken uyum sağlayamayanları da hızlı şekilde elimine ediyor.

• Güçlü ülkelerin piyasaları ‘tek silah’ gibi kendi içinde daha örgütlü hareket ederken, ortak silikon vadileri kurup, üniversitelerle sıkı şekilde birlikte olurken bizim piyasalarımızın dağınıklığı bizi daha da zayıf kılıyor.

• İnternetin etkisi ise hepsinden daha fazla ve derin olmuştur. Sanal dünyanın benzersiz alternatifleri keşfetmeye imkân sunması, müşterinin sürekli sorgulamasını beraberinde getirmiştir. Dolayısıyla müşteri ile firmalar arasında bambaşka etkileşimler bizleri beklemektedir.

• Müşterinin firmalara aidiyet duyacağı bir vasattan gittikçe uzaklaşılmaktadır. Bağlılık yaratmayan müşteri ve firma ilişkisi artık eskisi kadar kutsal (vazgeçilmez) değildir.  Bu durum sürekli rakip firmalarda avantaj arayan kaygan, pragmatist müşterilerin sayısında patlamaya sebep olmuştur.

• Değişen müşteri davranışları ve müşterinin firmaya olan sadakatinin düşmesi, firmalarımızın kafasını allak bullak etmektedir. Çünkü firmalarımızın kafası -üzücü ama- hala otuz sene öncesinin ‘müşteri ilişkilerinde’ takılı kalmış durumdadır.

•  ‘Z’ neslinin müşteri olmasıyla birlikte bambaşka değişkenlerin devreye gireceği bilinmektedir. ‘Z’ neslinin özgürlükçü ve sürekli değişim isteyen yapısı, piyasa dinamiğine yeni kalıplar getirecek ve uyum sağlamayanları da baypas edecektir.

• Durum böyleyken hala eski yöntemlerle satmaya çalışmak ‘imkânsızı istemekle’ eş anlamlıdır…

• Sermaye güç olmaktan çıkalı beri, bizimde piyasalara hükmetme gücümüz yokuş aşağı freni patlamış yüklü kamyon misaline dönüşüverdi. Durum böyleyken her batma, kendiyle beraber birçok firmanın da batmasını kolaylaştırıcı bir etki oluşturuyor.

Yeni Nesil Ürünlerin Gücü

Küreselleşme zokasını yutmanın üzerinden yirmi yıldan daha fazla zaman geçmişken, küreselleşmenin firmalarımız için anlamı büyük rekabetin altında inim inim inlemek oldu. Kaldı ki bu yüksek rekabetle nasıl baş edileceği meselesi de can alıcı önemini hala korumaktadır.

Bu yüksek rekabette ar-ge bütçelerinin artmasıyla birlikte yenilikçi ürünlerin sektörlerde estirdiği kasırgalarda işin cabasıdır. Bizim gibi kârlarının çok düşük olan ülkelerin kârı kadar ilerlemiş ülkelerin ar-ge paylarının olması işi daha da zora sokan başka bir etmendir. Bu nedenle ar-ge bütçelerini arttıramayacak olan firmalar, orta vadede batma riskiyle karşı karşıyadır.

Çözüm olarak:

• Batmalardaki artış konusuna çok daha ciddi önlemler alınması gerekmektedir. İşletmelerin yaşadığı sorunlara piyasa aktörleri, akil kişiler ve ilgili katmanlarının bir araya gelmesiyle kalıcı çözümler aranması gerekmektedir.
• Firmaları ayakta tutmak millî bir görev olduğu için başarılı olan firmalara ilave haklar ve yatırım avantajları tanınmalıdır.

• Rekabette zorlanan firmalara bu zorlukları aşmaları için seçenekler sunulmalı ve ortaklıkların kolaylaştırıldığı formüller üzerinde çalışılmalıdır.

• Firmaların ar-ge ve inovasyon süreçlerini destekleyecek ilave enstrümanlar geliştirilmelidir.

• Önerim odur ki on yılı geçen firmalara çeşitli vergi avantajları sağlanmalı ve yenileşme süreçlerine destek olunmalıdır. Bu geleceğimiz adına atılacak önemli bir adım olacaktır.

Örneğimiz, herkesin yakından bildiği, tanıdığı Japon araba markası…

 Ama daha önce “Katmanlı Düşünme Modeli”ni tanıyalım.

“Katmanlı Düşünme Modeli,”  ile inovasyon yapmak, bir konunun derinliklerine inmek, onu parçalara ayırmak, parçaları incelemek, yapbozun bilinmeyen parçalarını bulmak ve parçaları yeniden ve daha gelişmiş bir şekilde bir araya getirecek yöntemleri aramaktır.

“Katmanlı Düşünme Modeli,” inovasyon sürecinde sonraki adımları öngörmek ve bunu farklı kombinasyonlarla müşterinin değer vereceği ürün veya hizmete dönüştürmeyi başarmaktır.

“Katmanlı Düşünme Modeli”yle inovasyona dönüşen ilk örneğimiz, herkesin yakından bildiği Japon araba markası.

Firma, müşterilerinin arabaya daha da bağımlı kılacak inovasyonlar üzerinde uzun süre çalışmalar yaptı ve tam da istediği gibi bağımlılık yaratan bir inovasyona imza attı.

Peki, neden bağımlılık yapma üzerine çalışılıyor? Arabanın kaliteli olması, müşterinin isteklerini karşılaması yetmiyor mu? Hayır, yetmiyor… Özellikle de bundan sonra hiç yetmeyecek!

Sadece ürünün iyi olması, her isteğinizi karşılıyor olması yeterli değil. Çünkü bütün rakipler sizin yaptığınızın aynısını yaparken, sürekli hizmet ve kalite çıtasını yükseltirken, müşteriyi kendinize bağlamınızın farklı, bambaşka yöntemlerini aramanız şart oldu. Bunun adına “pazarlamada inovasyon” diyoruz.

Peki, bu araba markası, müşteriyi kendine bağlamak için ne yaptı?

Bağımlılık yapan inovasyon Örneği:

Marka, müşterilerinin arabaya daha da bağımlı kılmak için uzun süredir üzerinde çalıştığı özel bir “kapı kapanma sesi” üretti. Ve bu özel ‘ses’i üretmek için iyi de para harcadı…

Kapı kapanma sesi farkında olmadan kullanıcıda bağımlılık yaratarak arabayla, dolayısıyla markayla kişi arasında bir bağ oluşmasına yol açarak kişi için daha da vazgeçilmez hale geliyor.

Müşteri izleme çalışmalarında üretilen kapı sesinin, müşterilerde yarattığı etkilerin çıktıları oldukça dikkat çekici.

Çıktılar başka yazıya…

Kahramanımız, plastik enjeksiyon işi yapacak olan inovatif bir girişimci…

Girişimcimiz önce malum, dükkânını tutuyor, boya badana derken makineleri de alıp çok geçmeden açılışını yapıyor. Kısa süre sonra arayan müşteriler oluyor tabii… O da her arayan müşteriye, “fiyat noktasında sıkıntı yok, yardımcı oluruz, tek problem işi ancak 4 ay sonra teslim edebiliriz” cevabını veriyor. Müşteriler şaşkın şaşkın,  “diğer üreticiler 15, bilemedin 20 günde teslim ederken siz 4 aydan bahsediyorsunuz,” böyle saçma şey mi olur”, deyip, söylene söylene telefonu kapatıyor.

İşin gerçeği şu ki, girişimcimizin elinde aslında hiç iş yok…

Bu gerçeği bilen en yakınındaki üç beş kişi de ne yaptığından bir haber, meraklı meraklı durumu gözlemektedir.

Gözlemektedir, gözlemesine de, zaman da hızla geçmektedir.

Sonucu hepiniz merak ediyorsunuzdur mutlaka...

Herkese dört ay süre veren bu girişimcinin 4 ay sonra hali ne olmuş olabilir?

İşin sırrı pazarlamada ki “gizem” unsurunda saklıdır. Çünkü gizem, hem merak ettirir ama aynı zamanda da konuşturur. Bizim esnafımızın bu tip hikâyelere bayıldığını ve üzerine katarak ona buna anlatacağını da ilave etmiş olalım...

Velhasıl, bizim uyanık girişimcimiz, küçük olan enjeksiyon piyasasında viral, yani ağızdan ağıza pazarlama dinamolarını çalıştırmış ve konu ağızdan ağza yaygınlaşarak sektörde kısa sürede bilinen bir marka olmayı başarmıştır.

2 yıl bile geçmeden nerden baksanız firmayı dörde katlamış olmak, ancak böyle inovatif zekâyla mümkün olabilir…

İnovasyon, yeni fikrin değere dönüşmesi ise o zaman ne yapıyorsak yapalım o işe bir şekilde değer katabilecek, henüz bilinmeyen, bizi bir yerlerde bekleyen, gizlenmiş fikirler -yani “yeni fikirler”- peşinde koşmamız gerekmektedir.

Bizler, etrafımızda dolaşan yeni fikirleri henüz görmüyoruz ama birileri görüyor; görüyor ki ürün ve/veya hizmet hâline getirip değere dönüştürüyor ve biz de bu değerleri satın alıyoruz.

Esrarengiz bir süreçtir yeni fikirlerin bulunması: Beynimizin yaptıkları ile yapabilecekleri arasındaki boşluklara yeni anlamlar yüklenmesi açısından esrarengiz...

Bu esrarlı konuyu biraz açalım:

Yaptığımız işte, sergilediğimiz yeteneklerde, hayatımıza giren her türlü yardımcı konuda, bir hedefe ulaşmak için kullandığımız yöntemlerde, geçmişten devraldığımız ve bizim de sanki “tam da doğrusu buymuş” diye kullandığımız her türlü metotta ve daha birçok konuda, bir yerlere gizlenmiş, değere dönüşme potansiyeli olan düzinelerce fikir bizi bekliyor.

Evet ama biz bunları görmüyor, göremiyor ve böylelikle değere ulaşamıyoruz. Çünkü ne aradığımızı bilmiyoruz, farklı gözle bakamıyoruz. Hatta çoğu zaman hiç aramıyor, hiçbir efor sarf etmiyoruz.

Hülasa herkesin yapması gereken, yaptığı işte, üretim yaptığı alanda, çalıştığı sahada, faaliyet gösterdiği sektörde veya her ne ile meşgulse onda, gizlenmiş “yeni fikirler”e odaklanmak ve bunları gün yüzüne çıkarmaktır.

Elbette sırf yapılması gerekenleri bilmek, bizi sonuca ulaştırmayacaktır. Ne yapmamız gerektiğini bilmek kadar nasıl yapmamız gerektiğini de bilmeye ihtiyacımız var. Bu noktada, “nasıl”ı bize “İnovasyonda Beş ‘F’ Yasası” anlatmak için devreye girmekte...

İşte, “İnovasyonda Beş ‘F’ Yasası”:

1. “F” Yasası: Farklı Oku

Alışılagelmiş okuma şeklinden vazgeçin. Mesela, bir kitabı tersten okuyun ya da kitabın farklı sayfaları açarak rastgele kelimeler seçerek bunlar arasında ilişki kurun. Bağlantı kurma egzersizini farklı kitapların herhangi bir sayfasını açarak seçtiğiniz kelime öbekleri ile de yapabilirsiniz. Bu yöntemle farklı bağlantılar kurma yetinizin geliştiğini, bakış açınızın değiştiğini göreceksiniz.

Farkı oku yöntemi dâhilinde yapabileceğiniz bir başka egzersiz de “aynı anda birden fazla kitabı okuma” olarak nitelendirebileceğimiz “çapraz okuma”. Yaşam tarzınıza göre değişecek olmakla birlikte örneğin kitabın birini ofiste, diğerini çantanızda, ikisini yatak odanızdaki konsolun üstünde tutabilir; kitap konularını mekâna ve zamana göre uyarlayabilirsiniz. Bu şekilde birden fazla kitabı hiç sıkılmadan okuma imkâna erişebilirsiniz.

2. ‘F’ Yasası: Farklı Düşün

“Zekânın gerçek göstergesi hayal gücüdür, bilgi değil.” demiş Albert Einstein.

Genelin “düşünme yolu” ndan gitmeyin; hatta bir konuda çoğunluk ne düşünüyorsa tam tersini düşünmeye çalışın.

Neden farklı düşünmeliyiz?

Farklı düşünerek kendimizi değiştirme yönünde cesur adımlar atabilir; deneyim, eğitim, kültür vb. etkileyicilere bağlı olarak benzer olaylara farklı tepkiler verebiliriz.

Farklı düşünen kişinin gittiği yol, kendine özgü sonuçlar doğuracaktır.

Filozoflar, “sadece var olanları ilişkilendirmek” olarak tanımlamıştır yaratıcılığı. İş dünyasındaki birçok akıllıca hamle ilk bakışta birbirlerinden bağımsızmış gibi görünen, hatta aralarında çelişki olduğu düşünülen ürünleri ve hizmetleri ilişkilendirmekle yapılmıştır.

Genelin gözünden bakılırsa hep aynı şey görülür; genelin yürüdüğü yoldan yürünürse hep aynı yere çıkılır.

Günümüzde çok daha önem kazanmıştır “düşünmek” ve en önemlisi “farklı düşünebilmek”… 

Farklı düşününce:

• Görünmeyenler ortaya çıkar, 
• Zihin sondajı yapılmış ve analiz yeteneği geliştirilmiş olur, 
• İlginç bağlantılar keşfedilir,
• Birden fazla anlam kombinasyonları kurulabilir,
• Çok katmanlı düşünce yapılarıyla karşılaşılmış olur,
• Yeni kapılar açılır; birbirinden bağımsız odaklara geçiş yapılır.

İnovasyonda ileri olan ülkeler, dünyayı yönlendiren fikirler geliştirmede oldukça ustalar. Bu ustalığın temelinde, düşüncelerini serbest bırakmaları ve basmakalıp anlayışları aşmış olmaları yatıyor. Yeni fikirler ya da icatlar da, hâliyle, dünyanın geleceğini belirlemiş oluyor.

3.  ‘F’ Yasası: Farklı Git

Aynı yoldan gitmeyin.

Aynı yerde hep aynı şekilde oturmayın.

Aynı yere hep aynı şekilde ulaşmayın.

Kısacası, aykırı durun!

Mesela, akşam yemeğinde gün boyu canınızın çektiğini değil, farklı bir şeyler yemeği tercih edin. Değişin, değiştirin.

Arabayla gidilecek yere otobüsle gidin ya da yakın bir yere yürüyerek giderken yolu farklı yollara saparak uzatın.

Kapıyı farklı şekilde açın.

Genelin kullandığı rotadan vazgeçin: Fazla riskli olmamak şartıyla kendi yeni rotanızı oluşturun ve bu rotayı kullanın.

4. ‘F’ Yasası: Farklı Davran

Geleneksel düşünceye göre her insanın sabit olarak ölçülen bir IQ seviyesi vardır. IQ’yu yükseltmekse bizim elinizde! İşe, basit davranışlarınızı değiştirmekle başlayabilirsiniz.

Mesela;

Hareketleriniz kimseninkine benzemesin; reaksiyonlarınız da öyle...

Sosyal ortamlarda “Kim, ne der acaba?” kaygısından kurtularak orijinal davranış kalıplarının korunması, yenilikçi olabilmek için zaruridir.

“Farklı davran, kafan çalışsın”

Uzmanlar beyin gücünü artırmak ve hafızayı güçlendirmek için hareket rutinini bozmayı öneriyorlar. Diş fırçasını farklı elle tutarak kullanmak, örnek olarak verilebilir.

5.  ‘F’ Yasası: Farklı Konuş

Beyninizi uyku modundan çıkarın ve onun sürekli aktif olmasının yolunu açın.

Mesela,

Aynı konuşma kalıplarını kullanmayın. Eş anlamlı kelimeleri aynı cümle içinde geçirmeyin. Aynı minvalde sorulmuş sorulara, standart cevaplar vermeyin; soruları farklı ifadelerle yanıtlamanın yollarını arayın. Bu değişiklikler, düşünme yetisini geliştirip kelimeleri kullanma becerisini artıracağından oldukça önemli.

En önemli nokta, beyni sürekli yeni bir arayışta tutarak dinamik kılmaktır. Bu da yaratıcı yanımızın durmaksızın gelişeceği anlamına gelmektedir.

İngiliz BBC kanalında bu konuya yakın bir konunun ele alındığı TV programı yayımlanmaya başladı. "Bir Haftada Daha Zeki Ol" isimli programda günlük hayatta yapılabilecek ufak tefek değişikliklerle insanın beyninin nasıl daha iyi kullanılabileceği gösteriliyor. Oxford ve Cambridge üniversitelerinin profesörleri, program için testler hazırlayarak 15 kişi üzerinde özel bir araştırma yaptı. Program öncesi ve sonrası uygulanan testler karşılaştırıldığında kişilerin değişiklik yapmaları sonrası, sorulara yüzde 40 oranında daha fazla doğru cevap verdiği ortaya çıktı.

Velhasıl, “İnovasyonda Beş ‘F’ Yasası”; hayatımızı kökten değiştirme, beynimizi uyku modundan çıkarma yasasıdır… Gelişen dünyada yarışta ben de varım, diyebilmek için “Beş F Yasası” ile değişmeye, inovasyonun kapısını aralamaya ne dersiniz?

Otomotiv sektöründeki inovasyonlar, hayali geleceği şimdiden inşa ediyor!

Belki beş belki on yıl sonra, bugün kullandığımız arabalar da çoğu şey gibi çok farklı olacak. İnsanoğlunun elinde kalan tek mahrem alanı arabalar yakın gelecek kül olacak, küllerinden bambaşka özelliklere haiz olarak yeniden doğacak gibi gözüküyor.

Araba Panellerinin Nişastadan Yapılacağı Günler Çok Uzak Değil!

Richard Watson,“Gelecek 50 Yılın Tarihi”adlı kitabında arabalardaki farklılıkların neler olabileceğini şu sözlerle anlatmış:

 “Şekil olarak benzerlik gösterse de arabanın yapıldığı malzemeler bambaşka, çoğu insana yabancı olacak. Tıpkı 1880’lerde bugünkü arabaların insanlara yabancı gelmesi gibi. Her şeyden önce panellerin çoğu patates ve pirinçte bulunan nişastadan yapılan, biyolojik olarak parçalanabilen plastikten yapılacak. Panellerle işiniz bittiğinde organik gübreye dönüşmesi için bahçenize gömmeniz yeterli olabilecek. Ayrıca paneller nanoteknoloji kullanılarak yapılacak; yani olmaları gereken şekli hatırlayacaklar, böylece ezilmiş, göçmüş yerler kendi kendini tamir edecek.”.

Devam ediyorWatson:

Devamını Harvard Business'ten okuyabilirsiniz..

https://hbrturkiye.com/blog/araba-panellerinin-nisastadan-yapilmasina-ramak-kala

Kaynak: Gelecek 50 Yılın Tarihi; Richard Watson

(*) https://www.cnnturk.com/dunya/dunyada-her-yil-1-25-milyon-kisi-trafik-kazalarinda-hayatini-kaybediyor

Bir sakızdır çiğniyoruz: değişim, değişim, değişim...

Mutlu muyuz değişim tekerleğinin durmaksızın, biteviye dönmesinden? Bu soru hiçbir zaman sorulmadı, sorulmayacak da…

Ama

Sonuçlarına bakarak bir değerlendirme de bulunabiliriz, mutlu muyuz acaba..?

Değişim hastalığının zirveye ulaştığı son elli yılda insanoğlunun eline geçenlere bir göz atalım:

Son elli yılda insanlık tarihi boyunca üretilenden daha fazlası üretildi; dünyanın varoluşundan itibaren ne kadar gelişme varsa hepsinden daha fazlası geliştirildi.

Dünyanın son elli yıllık gelişimini metaforik olarak yorumlarsak dünya, rampasından fırlatılmış bir roket âdeta!

Durum böyleyken bu büyük sıçrama aynı zamanda, dünya tarihinde hiç yaşanmayan dengesizlikleri de beraberinde getirdi.

Mesela:

İngiltere’nin önde gelen yardım kuruluşu Oxfam'in yaptığı son araştırmaya göre dünyanın en zengin 8 kişisinin toplam serveti 426 milyar dolar.

Oxfam GB'nin yöneticisi Mark Goldring: "Bu eşitsizlik görüntüsü geçmişte olduğundan daha belirgin ve çok daha şaşırtıcı." diyor araştırmanın sonucuyla ilgili ve ekliyor:"Bir golf arabasına kolayca sığabilecek bir grup adamın, insanlığın fakir olan yarısından daha fazla servete sahip olması çok garip.".

Goldring ayrıca, en tepede bulunan zenginlik yoğunluğunun yoksulluğa karşı verilen savaşı da yavaşlattığını ve işletmelerin zengin sahipleri ile yöneticilerine daha yüksek gelirler sağlamaya odaklandığını da sözlerine ekliyor.

Son elli yıl, adaletsizlikler açısından da bol miktarda rekorların olduğu bir elli yıl.

Örnek:

2007 ila 2015 yılları arasındaki kazanç artışının, dünyanın en fakir %10'luk kesiminde 65 dolar; en zengin %1'lik kesiminde ise bunun tam 128 katı, yani 11.800 dolar olduğu tespit edildi.

Acımasız rekabetçi sistem şirketleri, adil biçimde herkese fayda sağlayıp katkıda bulunmak yerine, vergilerden kaçmaya, çalışanların maaşlarını düşürmeye ve üreticileri sıkıştırmaya zorluyor. Çok uluslu birçok firmanın “tedarikçi mezarlığı” adıyla anılmasının sebebi de bu...

Dünyanın en zenginlerinin refahı bu kadar iyiyken geri kalan kesimlerinin bu kadar kötüye gitmesi, vicdanları onarılmaz şekilde yaralıyor ve insanlığı ümitsizliğe sevk ediyor.

“Eşitsizliğin yüksek olduğu ülkelerde şiddet oranı artıyor.”

Equality Trust kuruluşunda çalışan Dr. Wanda Wyporska'nın konuyla ilgili açıklaması ise şöyle: 

"IMF'nin, Dünya Bankası'nın yakın dönemde uyardığı gibi, zamanların felaketi eşitsizlik… Dolayısıyla eşitsizliğin yüksek olduğu ülkelerde, şiddet oranının arttığını, akıl ve fiziksel sağlığın olmadığını ve güven eksikliğini zirveye çıktığını görüyoruz."

Devam ediyor Dr. Wanda:

“Eşitsizlik milyonlarca kişiyi fakirliğin içine hapsetmekle kalmıyor, toplumumuzu yaralıyor ve siyasetimizi zehirliyor. Yüksek pozisyonlardaki yöneticilerin cebine dev gibi paralar girmesinin yanı sıra toplumsal çalışmalar sürekli yerinde sayıyor; hizmetler için halktan kesintiler yapılırken milyonerler vergi vermekten kaçıyor."

Peki, Her Şey Değişirken Neler Kesinlikle Değişmemeli?

• Değişim, yenilik, eğer dünyayı herkes için daha yaşanır bir yer hâline getirecekse değerlidir, önemlidir; yoksa olmaması herkes için daha iyidir.
• Bu dünyanın herkes için var olduğu gerçeği kesinlikle değişmemelidir.
• Ne olursa olsun, ne yapılırsa yapılsın, gelecek nesillere daha iyi bir dünya teslim etme amaçlanmalıdır.
• Makinelere inisiyatif vermek demek, aynı zamanda daha akıllı ve daha güçlü olanın, diğerlerini istediği gibi yönetmesi demek. Bu, dünyayı kölelik dönemine döndürmenin başka bir yoludur. Bu, henüz tam kavranılamamış, çözümü zor bir konudur…
• İnsanın dünyada bulunma amacı, gücü yettiği her şeyi tuşa getirip başarı elde etmek değildir. Bu, insani duyguları olana hizmet etmez.
• Toplumsal çıkarın, kişisel emellerin üstünde olduğunu unutmamak esastır.
• Ekonomik büyümenin en önemli sebeplerinden birisi, yoksullukla mücadele kapsamında bu kesimin yaşam koşullarının iyileşmesi olmalıdır; tersi, insanlığın ölmesi anlamına gelecektir.
• İnsanoğlu, kaynak dağılımlarını doğru şekilde yapmadığından doğal çevreye zarar verirken düşmanlıkların da ateşleyicisi olmaktadır. Kaynakların, yaşamı destekleyecek ve verim elde edilecek şekilde kullanılması ise birlikte daha mutlu yaşanacak bir dünya kurulması anlamına gelecektir.
• Firmaların, “hayırsever” imajı yaratmak ve böylelikle ticari çıkar elde etmek için yoksullukla mücadele ettiği gerçeği insanların gözünden kaçmıyor. Son yılların trend söyleminde olduğu gibi “Firmalar, toplumdan aldığını topluma geri vermek zorundadır.”
• Şirketler, parçası oldukları sosyal düzene, doğal çevreye faydalı olmak için daha verimli ve dikkatli olmak zorundadırlar.

Kısacası, hangi iş ve ne olursa olsun, insani yön kesinlikle değişmemelidir!

Ülkemizin dünya genelinde farklı alanlarda yaşanan yarışta küme düşmemesi için yükte hafif pahada ağır olan, sınırların dışında da kolayca pazarlanabilen ve gelecekteki rekabetin ekseni hâline gelecek konulara yatırım yapması zaruridir.

Bugünkü rekabette bayrak taşıyıcısı olan konular, yaratıcılık ve onun çıktısı olan inovasyondur. Bu konuların ardı sıra gelmekte olan sezgi de bayrağın bir ucundan tutmuş durumdadır.

İnovasyon liginde üst sıralarda yer alan ülkelerin, yaratıcılığı ortaya çıkarmak için çok farklı konulara ilgi gösterdiğini biliyoruz.

Mesela,

Şaşırt Beni Etkinlikleri

Çalışanlardan herkesi şaşırtacak fikirlerini ve olağanüstü yaşanmışlıklarını kısa kısa sunmalarının istendiği workshop’lar.

Şirket İçi Roadshow’lar

Bir yönüyle ‘saçmalama kokteylleri’ de diyebileceğimiz, yeni ürün ya da yan ürün çıkarmak için yapılan “kopup fırlama” etkinlikleri.

Fab-Lab’lar

Çalışanların ortak iş yapma becerilerini geliştirirken aynı zamanda yaratıcı ve yenilikçi çalışmaların firmada hayata geçirilmesi için kurulan mekânlar.

Bunlara benzer ancak yaratıcılığı ortaya çıkarmada bunlardan daha ilginç olarak değerlendirilebilecek bir hikâye var. Hikâyenin yaratıcısı, DANONE. DANONE, büyük bir bayi toplantısı düzenledi ve katılımcılardan değişik kostümler giymelerini istedi. Toplantı, beklenenin aksine, benzerlerine göre çok daha somut çıktılarla sonuçlandı. CEO’ya “Sonuç nasıl böyle oldu?” diye soranların aldığı yanıt: “Basit ve komik bir peruğun gücünü asla küçümsemeyin! Çünkü peruk, hiyerarşiyi siler ve hiyerarşi, samimiyeti öldürür. Hem CEO hemde stajyer için bu böyledir. Peruklar bize, taklit kılıfına bürünerek kendimizle ilgili gerçek bir şeyi görme imkânı verdi ve herkesin daha serbest, yaratıcı olmasını sağladı.” oldu.

Yaratıcılık tamam. Şimdi sıra sezgide!

Devamını Harvard Business'ten okuyabilirsiniz..

https://hbrturkiye.com/blog/sezgi-merkezlerinin-gucu

Bir işte “eskimek” tedavülden kalkıyor. Daha açık bir ifadeyle, artık hiçbir işte eskiyecek kadar uzun kalamayacağız... Değişim, tıpkı bilgisayar faresine art arda basılmasıyla hızla değişen sunum sayfaları gibi... Bu “oldubitti”lerin bir benzeri, iş dünyasında da yaşanacak ve hiç kimsenin bağlı olduğu iş yerinde gerektiğinden daha uzun süre kalması gerekmeyecek.

Klasik yaklaşım, kişinin aynı yerde uzun süre kalmasını olumlu referans olarak kabul etse de artık eğilim tam tersi yönde. Araştırmalarda bir bireyin yaşamı boyunca yedi iş ve/veya iş yeri değiştirdiğini söyleyerek bu trendi destekliyor.

Hülasa, ne kadar çok iş yeri/iş değiştirirsek o kadar değerli sayılacağımız bir anlayışın hâkim olacağı günlere doğru hızla ilerliyoruz.

İş Dünyasında “yönet, yükselt, devret” anlayışına bağlı olarak proje bazlı dönemsel, mevsimlik CEO’lar geliyor!

6 aylık şef, 1 yıllık müdür ve mevsimlik CEO’ların hayatımıza girme sebebi de bu…

Hız, işin püf noktası ama bu kadarla bitmiyor: Her işe“proje bazlı” ve “süreli”mantığıyla yaklaşmak önem kazanmaya başlıyor.

Konuyu kavramak için “mevsimlik CEO”ları, proje süresine bağlı liderler olarak değerlendirmemizde fayda var.

Mevsimlik çalışma süresini dolduran CEO, yerini müstakbel CEO’ya bırakır, yeni CEO da aldığı bayrağı bir mevsim sonra gelecek olan kişiye başarıyla bırakacak olmanın heyecanıyla işe koyulur. Döngü bu şekilde devam eder...

Neden mevsimlik CEO?

Akıllı telefon üreticileri arasında yer alan, son dönemin parlayan yıldızı HUAWEI, Çin'in en büyük, dünyanın en büyük ikinci üreticisi. Ülkemizde de son yıllarda kazandığı ivme ile satış rakamlarında ikinci sıraya yerleşen Çinli teknoloji devi, gelecekte SAMSUNG'Ugeçerek küresel sektörün lideri olmayı hedefliyor.

HUAWEI, hızlı büyüyen ama bu büyümeyi de farklı uygulamalarıyla sağlayan enteresan bir firma:

Dünya genelinde 180.000'in üstünde çalışana sahip olan HUAWEI’nin AR-GE çalışmalarında 75.000'den fazla çalışan görev alıyor. Bu da markanın son zamanlardaki başarısının en büyük sebeplerinden biri olarak gösteriliyor. Ek olarak HUAWEI, son 10 yılda AR-GE çalışmalarına 60 milyar doların üzerinde yatırım yaptı. Ülke olarak sadece 2017 yılında Ar-Ge ve inovasyona 7,1 milyar TL harcadığımızı söylersek aradaki uçurum da daha iyi anlaşılmış olur.

HUAWEI’nin büyük bir şirket olduğu herkes tarafından bilinen bir gerçek ama daha da ilginç olanı, HUAWEI, şirketin yaratıcılığını artırmak için "dönüşümlü CEO" adı verilen bir sistemle yönetiliyor. Her yeni gelen CEO'nun yeni fikirler ile şirkete daha büyük faydası dokunacağını düşünen HUAWEI, birkaç yıldır bu sistemi kullanıyor.

Uygulanan dönüşümlü CEO modelinin başarılı olduğunun kanıtı, markanın son yıllardaki büyüme hızı.

Mevsimlik CEO dönemi ne getirir, ne götürür?

Değişen CEO Formasyonu:

Pratik düşünmenin, hızlı kararlar almanın ve inisiyatifin tavan yaptığı bir çağda yaşıyoruz. Doğal olarak CEO formasyonu da bundan nasibini alarak keskin değişikliklere uğruyor. Artık “En iyi işletmeci, CEO, vaktinin yüzde 50’den fazlasını müşterileriyle beraber geçiren kişidir.” yaklaşımı, bu değişikliklerden sadece bir tanesi…

Üst düzey yöneticilerin çalışanlarına karşı bırakın ego patlaması yaşamasını, en alttakilerle periyodik zaman geçirmesinin olmazsa olmaz olduğu bir modele doğru gidiyoruz.

Z’ neslini yönet(e)bilmek...

‘Z’ nesli, 2000 yılında ve sonrasında doğanlar olarak kabul ediliyor. Bu neslin bir diğer adı da internet nesli. İnternetin hayatımıza girmesiyle birlikte her şeyin sürekli yenilenerek kolaylaşması ve diğer bütün teknolojik figürler,‘Z’ neslinin diğer nesillere göre farklı bir nesil olmasına yetmiştir.

Bu neslin, üzerinde ciddiyetle durulması gereken önemli özelliklerinden bir tanesi, sadık olmamaları. Kendi değerler manzumesine uygun şekilde yaşayan‘Z’ nesli, bağlı kalacak, aidiyet besleyecek bir vasattan çok uzakta bulunuyor.

Yani, hiç tatmin olmayan mutsuz bir nesil bu nesil. Kurallarla çerçevelenmiş ve zaman kısıtlaması olanrüyalar hiç onlara göre değil…

‘Z’ nesli, kendinden önceki nesillerden bazı açılardan ayrılıyor:

Mesela,

Kendilerine olan güvenleri yüksek, analitik düşünme yetileri de üst düzeyde. Yönetilmesi zor bir nesil oldukları herkesçe kabul ediliyor. Daha zor olan yanı, sürekli “değişim” istemeleri.

Önceki nesillere kıyasla daha bağımsız, özgür ve imkânsızı bilmeyen bir nesil. Onlar için mümkün olmayan hiçbir şey yok sanki. Fakat bu özellikler,‘Z’ kuşağının toplumsallaşmaktan uzaklaşarak bireyselleşmesine neden olmuş ve ekip çalışmasına da yatkın olmamasına yol açmış durumda.

‘Z’ nesli,henüz beyaz yakalı olmadı ama birkaç yıla kalmaz olacak. Durum böyleyken‘Z’ neslini yönetmek için en az onlar kadar hızlı düşünen yöneticilere ve liderlere sahip olmamız şart!

Liderler ile yöneticiler Z neslini iyi anlayamaz, onların düşünme tarzlarına uyum sağlayamazsaverim alınması pek mümkün olmayacak.

Sismik, gürültü, darbe, patlama vb. olaylar sonrası ortaya çıkan enerjinin yayınımından doğar.

Bilgi çağında bilginin kontrolden çıkmasıyla iş dünyasında oluşan etki bir dalga gücü yayarak sismik şekilde bütün dengeleri alt üst etmeye başladı.

Mesela:

Patronlar artık daha dikkatli olmak zorunda çünkü gözlerinin bebekleri firmaları ellerinden her an alınabilir. Hem de artık kendilerinden çok daha fazla şey bilen en iyi çalışanları tarafından!

Çünkü:

Bilgi, kontrolden çıktı; kodlama, donanım, yazılım gibi konularda ve değişen iş yapma yöntemleri karşısında firma yönetimlerinin, çalışanların becerileriyle âşık atması çoğu zaman imkânsız...

Evet, çalışan çok daha güçlü artık… İşler öyle bir hâle geldi ki tek bir yeteneğin, tek bir zekânın işin altından kalkması mümkün değil. Disiplinler arası, disiplinler üstü çalışma modellerinin hız kazanmaya başlamasının sebebi de bu. Hem işinizi bilecek hem de yeniliği siz doğuracaksınız!

Disiplinlerarası çalışmalarda amaca ulaşmak için iki ya da daha fazla disipline veya uzmanlık alanına ait görüşlerden, bulgulardan, yöntemlerden, tekniklerden, dillerden ve düşünme şekillerinden faydalanılması gerekiyor.

Sürekli güncellenen bilgi yumağına hâkim olması beklenen çalışan karşısında patron, bir paradoks gibi görünse de kendi bilgisini ziyadesiyle aşan ilgili çalışanına sadece “güvenmek” zorunda kalacaktır.

Ayrıca, teknolojiye yatkınlık bakımından yeni ve eski jenerasyonun mukayese edilmesinde de fayda var. Daha esnek becerilere sahip olan yeni nesil, değişen rollere hızlı adapte olabilecek yeterlilikte.

Küresel rekabet ve değişim, ortaya güçlü bir çalışan tipi çıkarırken aynı zamanda, sorumluluğun daha da artması gerekliliğini beraberinde getirmiştir. Bu sebeplerden firmalara rekabet avantajı sağlayan asıl kaynağın çalışanlar olması, yeni dönemin kabul ettiği konuların başında gelmektedir.

Rekabetin hızlı bir şekilde artmasıyla kendi alanına çeşitli yenilikler getirenlerin daha fazla özgürlüğe gereksinim duymaları, yöneticilerin “karar verme” aşamalarına bu çalışanları daha fazla dâhil etme zorunluluğu hissetmeleri de, yine bundandır.

Çalışanlar düne kadar tek bir iş yaparken şu anda çoklu becerilere sahip olmak zorundadırlar.

Çünkü:

Gelişen kurumların artan fonksiyonları ve geniş çapta ihtiyaç duydukları uzmanlık becerisi, özel bilgi ve beceri sahibi çalışanlara olan ihtiyacı ortaya çıkarmıştır.

Bir başka açıdan da:

Düne kadar iletişim yukarıdan aşağı bir yol izlerken şimdi, daha geniş iletişim modelleri söz konusudur.

Düne kadar tek bir iş yapmakla yetinen çalışan, şu anda çoklu becerilere sahip olmak, çok daha fazla alanda çalışmak zorundadır.

Düne kadar karar verme, emir konuta zinciri içinde gerçekleşirken şimdi, yerinden yönetim daha öne geçmeye başlamıştır.

Düne kadar kişiler hiyerarşik yapı içinde rol alırken bugün, çapraz fonksiyonlu takımlar ortaya çıkmıştır.

Artık daha özerk olan çalışanın kurum bilgisi oldukça yüksektir. Ek olarak firma bünyesindeki her çalışan “bir beyin”dir.

Çalışan öyle güçlü ki artık, onları rahat ettirmek, onlara evlerinde olmayan konforu sunmak ve onların eğlenmelerine zaman ayırmalarını sağlamak durumundadır patronlar.

Bir önceki nesil yaşam konforundan vazgeçerek hayatını işe adarken yeni jenerasyonu sosyal hayatından ödün vermeye razı etmek pek mümkün gözükmüyor.

Sonuç olarak:

Mavi yakaya veda edilen, beyaz yakanın da bilgisayar başı işçilere dönüştüğü iş dünyasında bugün, yeni bir yaka ihtiyacı ortaya çıkmıştır.

Yeni yaka, “özgür yaka”dır. Google’ın misyonunun “İzinsiz inisiyatif.”, 3M’in misyonunun “Yeni fikri öldürmüyoruz.”’olması, konunun anlaşılması açısından iyi örneklemelerdir.

Yine küresel rekabet, işletme süreçlerinde yatay yapılanma, müşteri taleplerine hızlı yanıt verme, çalışan kapasitelerinin sürekli artması, sosyal sorumluluğu genişletme, yöneticilerin emir veren değil tavsiyede bulunan kişilere evrilme, çalışanlar arasında iletişim işbirliği, her seviyede çalışanın inisiyatif alma yetkinliğinin artırılması gibi ihtiyaçların karşılanmasını gerekli kılmıştır.

Durum böyleyken kuruma duyulan güvenin hem çalışan hem de müşteri açısından öneminin artması, işlerin daha da dikkatli yönetilmesini zorunlu hâle getirmiştir.

Dünyanın en hızlı büyüyen firmalarında çalışanların iyi seviyede kalifiye birer eleman olmaları, elbette tesadüf değildir. Bu firmalarda yönetim ile çalışanlar arasında güçlü ve çift yönlü bir iletişim söz konusudur ve tüm firmalarda da bunun uygulamaya alınması gerekmektedir.

Hatta Japon çalışma modelinde, bir çalışan firmaya girdiğinde her departmanda çalışmakta ve her şeyi öğrenmektedir.

Tüm konuyu tek bir özlü sözle desteklemek gerekirse: “Bir firmada en tehlikeli eleman en iyi elemandır çünkü her şeyi bilir.”.

İnsanoğlu, sonu belirsiz bir rekabet ortamı oluşturmayı göze alarak 19. yüzyıldan bu yana yapay zekâ üzerinde çalışıyor, artan bir hızla kendisi gibi düşünen makineler, robotlar üretiyor.

Yapay zekâ, en kısa ifadeyle bilgisayarın insansı faaliyetleri yerine getirme kabiliyetidir. Diğer bir deyişle insanın bilişsel yeteneklerinin detaylı olarak analiz edilmesiyle toplanan veriler ışığında, doğal olanın yapayla yer değiştirilmesidir.

Yapılan bir araştırmaya katılan 6.000 kişinin %61’i, yapay zekânın dünyayı “daha iyi bir yer” yapacağına inandıklarını söylerken, gelecekte yaşanacakların ne kadar farkındalardı bilemiyoruz…

Madalyonun diğer yüzünü daha iyi anlamak için fizik dehası Stephen Hawking’in çeşitli röportajlardaki sözlerine kulak vermekte fayda var. Hawking’in “Yapay zekâ, kendisini geliştirmeyi sürdürebilir ve hatta kendisini yeniden biçimlendirebilir. Son derece yavaş bir biyolojik evrimle sınırlı olan insanlar, bu tür bir güçle yarışamaz.” ve “Robot ve bilgisayarların gelişmesi bir noktadan sonra insanlığı tehdit eden bir hâl alacak.” öngörüleri, durumun vahametini net bir şekilde ortaya koyuyor.

Yapay zekânın iş dünyası üzerindeki etkilerini yeni yeni görmeye başlıyoruz. Konuyu bazı istatistiklerle desteklemek, hem mevcut hem de gelecekteki durumun daha net görülebilmesi açısından büyük önem taşıyor:

Örneğin,

Günümüzde şirketlerin sadece %15’i yapay zekâdan yararlanıyor. (*)

Tüketiciler de sadece %33’ü yapay zekâ destekli bir servis ya da cihaz kullandıklarını düşünürken gerçekte bu oran, düşünülenin iki katından fazla: %77!

Özellikle birkaç yıldan beridir geliştirilen yapay zekâ destekli uygulamalar, teknolojinin ve iş dünyasının gündemini fazlasıyla meşgul ediyor. Kesin olan bir şey var ki yapay zekâ, önümüzdeki yıllarda iş dünyası için çok daha önemli bir hâl alacak ve böylelikle iş dünyasındaki işleyişi baştan aşağı değiştirecek bir güce sahip.

Bu dikkat çekici gerçek temelinde yapay zekâya dair görüşler de ikiye ayrılmış durumda.

Bir taraf, yapay zekâ teknolojilerinin iş dünyasında daha çok kullanım alanı bulmasıyla iş gücü verimliliğinin %40 oranında artacağını ve böylelikle bireylerin zamanlarını daha verimli kullanacağına kesin gözüyle bakıyor.

Diğer taraf ise yapay zekânın bütün sektörleri kasıp kavuracağını, zamanla insanları kontrol altına alacağını ve yönlendireceğini savunuyor...

Asıl konu şu ki:

Devamını Harvard Business'ten okuyabilirsiniz..

https://hbrturkiye.com/blog/yapay-zeka-yatan-zeka-sorunsali

Endüstri 4.0 paradigmasının ileri aşaması olan karanlık fabrikalar, dünya rekabetini daha da içenden çıkılmaz hale dönüştüreceğe benziyor.

Karanlık fabrikalar, bünyesinde insanın varlığına ihtiyaç duyulmadan, tamamen otomatik sistemlerle ve ışıklar söndürülerek çalışılan yerler…

Ham maddenin fabrikaya girişinden ürünün çıkışına kadar olan sürede, insana ihtiyaç duyulmadan robotik sistemlerle üretim gerçekleştiriliyor.

İlk Karanlık Fabrika

İlk Karanlık fabrika örneği, Çin'de cep telefon modülleri üreten bir fabrika.  İşçi sayısını 650’den bu sistemle birlikte 60'a indiren firma, aynı zamanda, üretimdeki kusurlu parça oranını da %25'lerden %5'lere kadar düşürmeyi başarmış durumda.

Karanlık Fabrikaların Geçmişi Nedir?

Karanlık fabrikaların ilk deneme örneği General Motors (GM) firması. Firma 1980'lerde bu sistemi gerçekleştirilmeye çalıştı fakat o günkü teknolojik seviye, devamına el vermediği için başarılı olamadı. Günümüz teknolojisi ile mümkün hale gelen karanlık fabrikaların hızla yaygınlaşması, yakın gelecekte insanın fabrikadan tamamen çıkacağını gösteriyor.

Ülkemiz bu gelişmelerden çok haberdar değil maalesef... Neler olup bittiğini anlayana kadar, tabiri caizse, atı alan Üsküdar’ı çoktan geçmiş olacak…

Karanlık fabrikalar, tıpkı 3D yazıcıların tüm sektörlerde yaratacağı devrim gibi, bu yüzyılın üretim ilişkilerini kökten değiştirip, toplumsal ilişkileri derinden etkileyecek bir devrim gibi gözüküyor.

Karanlık fabrikalar, Endüstri 4.0 paradigmasının ürünlerinden bir tanesi diyebiliriz.

Karanlık (lights-out) üretim, sabit, standart üretim çıktıları sunarak değişkenleri minimize ederken, sürdürülebilir bir verimlilik eğrisi sağlıyor.

Derin bir programlama diliyle çalışan bu sistem, ayrıca, insan inisiyatifini de en aza indirmeyi amaçlıyor.

Karanlık Fabrikalarda Üretim Yapmanın Faydaları

• Artan verimlilik
• İşgücü maliyetinde azalma
• Sürdürülebilir insan kaynağına duyulan ihtiyacın azalması
• Nitelikli çalışanların daha sofistike işlere odaklanmaları sonucu farklı teknik-sosyal becerilerinin gelişmesi
• Verimlilik artışı ve artan verimlilikle birlikte rekabet avantajı sağlamak.

Karanlık Fabrikalar, yakın gelecekte yaygın şekilde kullanılacak gibi gözüküyor. Daha şimdiden birçok fabrika, maliyetleri düşürmek ve verimliliği maksimize etmek için vardiyalar arasında karanlık üretim yapmaya başladı bile…

Devamını Harvard Business'ten okuyabilirsiniz..

https://hbrturkiye.com/blog/karanlik-fabrikalar-ile-rekabet-edebilecek-miyiz

Trend, “kendin olmak”tır: doğrusuyla yanlışıyla, eksiğiyle gediğiyle... Günümüzde saptırılmamış olsaydı zaten böyle de olacaktı.

Kişisel gelişim metodolojilerinin kişilere yararı olduğu gibi zararları da dokunmuştur. Kişilerin mükemmelliğe odaklanma ve hatayı kabullenmeme seviyesine gelmesi, bu olumsuz etkilerin başındadır. Hâl böyle olunca ve “mükemmellik” mümkün olmayınca kurtarıcı olarak “rol yapmak” devreye girer.

İş görüşmesine katılanlar, büyük bir öz güvenle ve mükemmellik maskelerini takmış olarak dikilirler işverenlerin karşısına. Bu hâlleriyle kendileri değillerdir, doğallıktan uzaktırlar: plastikten duruşlar, tavırlar ve konuşmalar…

Hatta bazıları rol yapmada o kadar uzmanlaşmıştır ki yılların insan kaynakları uzmanları bile onlarda eksik bulamaz, raporlarına ‘hatasız’ diye kayıt düşerler. İşte böylelerini değil işe almak, kapıdan içeri bile sokmamak lazım; çok iyi rol yaptıkları tescillenmiştir çünkü... ‘Kendi’ olmayanların ne olduklarını hiçbir zaman bilemeyeceğinizi bu noktada aklınızdan çıkarmayın…

İhtiyacımız olan şey, bize kendisini iyiymiş gibi gösterenler değil, ilgili iş için aradığımız yeteneklere sahip olan kişilerdir.

Bir diğer trendde“aykırı” olmaktır. Uyumlu insanlardan randıman alamayan yöneticiler, bugün, aykırı insanlara karşı çok daha toleranslı… Çünkü ezber bozan, çoğunluğun göremediğini gören ve farklı bir pencereden bakanlara ihtiyacı var artık.

Aykırı kişiler,“ters düşünmeye” daha yakın olmaları açısından da ayrı bir öneme haiz.

Dünyanın en büyük firmalarının bu aykırı zekâlara yatırım yaptığını biliyoruz; diplomalardan daha çok bireysel yeteneklere ve yaratıcılığa değer verdikleri, herkesin malumu... Çünkü aykırı kişiler, bilinen düşünme metotlarının dışına çıkarak kurumlara ciddi değer katıyorlar.

Mesela:

YouTube, 2006 yılında Google tarafından 1 milyar 650 milyon dolara satın alındı. Çalışan sayısı o zaman 65’ti, dolayısıyla çalışan başına değer, 25 milyon dolardı.

Instagram, 2012 yılında Facebook tarafından 1 milyar dolara satın alındı. Çalışan sayısı o zaman 13’tü, çalışan başına değer, 77 milyon dolar.

WhatsApp, 2014 yılında Facebook tarafından yaklaşık 16 milyar dolara satın alındı. Çalışan sayısı o zaman 32’ydi, çalışan başına değer, 500 milyon dolar dolar.

Dünyanın en eski araba üreticisi ve uzun süre dünyanın ilk 10’u içinde olma başarısını elde etmiş bir firmaolan Ford’un piyasa değeri şu an 45.4 milyar dolar seviyelerinde civarında; çalışan sayısı ise yaklaşık 200 bin kişi. Yani çalışan başına değer, 227.000 bin dolar

Devamını Harvard Business'ten okuyabilirsiniz..

https://hbrturkiye.com/blog/is-gorusmesinde-hic-hata-yapmayanlari-kapidan-iceri-bile-sokmayin

Hiyerarşi, yunanca bir kelime, sözlük anlamı, bir toplulukta veya kuruluşta yer alan kişileri alt-üst ilişkileri, görev ve yetkilerine göre sınıflandıran sistem.

Hiyerarşik yapılarda tüm süreçleri belirleyen, kararları alan en tepedeki kişidir. Alttakilerin pek de esamesi okunmaz. Çünkü tepedekilerin ayrıcalıklı olduğu kabul edilmiş bir durumdur.

Durum böyle olunca, karar verme seviyesinde olanlar bir süre sonra kendi otoritelerini kurmaya ve üstünlüklerini arttırmaya çabalarlar.

Belli ölçüde değişti ama en iyi liderlik hala, ‘masaya yumruğunu vurmak,’ olarak algılanıyor.

Hiyerarşi der ki, şu işi şu zamana kadar bitir, öyle veya böyle; motivasyon der ki, bu işin altından kalkacağını ve en optimum zamanda bitireceğini biliyorum…

Hiyerarşi der ki, ben ne diyorsam o şekilde yap; motivasyon der ki, nasıl yapılması gerekiyorsa öyle yap, işi yapan sen olduğuna göre en doğru yapma yöntemini de sen bilirsin.

Hiyerarşi der ki, kendini fazla önemseme, sen olmasan da bir şekilde hallederim; motivasyon der ki, sen, firmam için oldukça değerlisin ve gelişimimizde senin varlığın kritik öneme sahip.

Hiyerarşi der ki, terfi konuların ve kariyer süreçlerinin ipi benim elimdedir, motivasyon der ki, yeteneği kimse bloke edemez, manipüle edemez, sen en iyisini yapmaya çalış, hak ettiğini alırsın.

Çalışanlardan düne göre çok daha fazla yetenekler beklendiği malumumuz. Zaman yönetimi mesela, ciddi bir sorun, zamanı bir türlü doğru kullanamıyoruz.

Düne kadar alışık olmadığımız stres ve kaos yönetimi, diğer zorlu konulardan bir kaçı.

Gün içinde yaşadığımız değişkenler bizi kaos içine sürüklerken, süreci ve stresi doğru yönetmemizi de zorunlu kılıyor.

Bu farklı zorluklar içinde, çalışanlardan ayrıca işlerini geliştirmelerini ve de yaratıcı olmalarını istiyoruz; nasıl olacaksa… Durum böyle olunca çalışanlar da bize verebileceklerinin en azını bağışlıyorlar maalesef.

Eğer bir ürünü bir firmadan almanın sebebi fiyatsa, daha ucuz veren yere gitmemiz an meselesidir. Aynı şekilde, eğer bir firmada kalma sebebimiz maaşımızın miktarıysa, biraz fazla verene neden gitmeyeceğimiz sorusu, önemli bir sorudur…

Çalışanlardan hem yaptıkları işi söylediğimiz gibi yapmalarını istiyoruz ve hem de sürekli kendilerini değişen dünyaya uyarlamalarını…

Firmada ne yaşanırsa yaşansın, mahrem bilgi kabul edip dışarıya çıkmamasını isterken, müşterilere, rakiplere, yakın ve uzak çevrelerine bizi onaylayıp iyi bir temsiliyette bulunmalarını beklerken, katı hiyerarşik yapı içinde otoriter liderlikle iş yaptırmanın derdine düşüyoruz.

Şunu biliyoruz ki, hiyerarşilerin güçlü olduğu kurumlarda roller ve görevler insanlardan daha önemlidir. Ama bunun değişmesinin zamanı geldi; ya hiyerarşik yapıyı dağıtacaksınız aşama aşama, bilgi ve yetki esnek modelle, yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya doğru akacak; ya da çalışanlarınızın size ayrıca katacaklarına veda edeceksiniz…

Büyüyen firmaları iyi örnek olarak kabul edersek, karar alanların hiyerarşinin en tepesinde olmasının zorunlu olmadığını görürüz. Bu firmalarda yöneten yönetilen ilişkileri eşitlikçi ilişkilere dönüşerek bölüm bazlı kendi kendini yöneten bireyleri ortaya çıkarır. Bunun adı, esnek organizasyonlardır.

Esnek organizasyonlarda çalışanlar, yaptıkları işten keyif alan, yaratıcılılarını ve kişisel yeteneklerini sergileyebilecekleri fırsatlar bularak hem kendilerine hem de kuruma katkı sağlayanlardır.

Eğer çalışanlara güvenseydik, onları kendi çizgilerimize çekmeye çalışmazdık; şu an trend, görev bazlı işler yerine değer bazlı işleri çalışanlarımıza yaptırmaktır. Değer bazlı işler, çalışanların kendilerinden ayrıca bir şeyler ilave edip, kuruma olan katkıyı arttıran işlerdir. Keza, eğer çalışanlarımız mevcut değeri arttırmıyor, sadece isteneni yapıyorsa, firma kan kaybediyor demektir.

Sonuç olarak;

Bütün dünyada, çalışanların işe duydukları heyecanda azımsanmayacak düzeylerde düşüşler vardır.

Neden peki?

Çünkü basmakalıp iş kültürü vardır; kişi yaptığı işi binlerce kez aynı şekilde yaparak monotonlaşmaya başlıyor.

Çünkü

İşi iyi de yapsa, yapmasa da farklı bir muamele görmüyor. Bu durumda neden daha iyi yapması gerektiğini sorgulayan yok maalesef…

Firmalarda ödül önemli, özellikle satış ve pazarlama departmanları için. Ama yeni yapılan araştırmalar ödülün de bir yere kadar motive edici olduğunu, psikolojide olduğu gibi ödül ve cezanın tersinden aynı etkiye sahip olduğunu ortaya koyuyor.

Firmaların önemli kayıplar yaşadığı asıl konu, yeteneklere uygun işe alma veya alamama konusudur. Yeteneğine göre işe alınmayan kişinin becerileri baskılanmaya ve bir süre sonra da yok olmaya başlıyor.

Çalışanların süreçleri daha iyi anlama ya da yapabilme kabiliyetinin gelişmesi için ciddi yatırımlar yapılıyor, yapılacak ve yapılmalı… Çünkü bugünün dünyasında her seviyede ‘çalışan yeteneğine’ ihtiyaç var.

Sismik, gürültü, darbe, patlama vb. olaylar sonrası ortaya çıkan enerjinin yayınımından doğar.

Bilgi çağında bilginin kontrolden çıkmasıyla iş dünyasında oluşan etki bir dalga gücü yayarak sismik şekilde bütün dengeleri alt üst etmeye başladı.

Mesela:

Patronlar artık daha dikkatli olmak zorunda çünkü gözlerinin bebekleri firmaları ellerinden her an alınabilir. Hem de artık kendilerinden çok daha fazla şey bilen en iyi çalışanları tarafından!

Çünkü:

Bilgi, kontrolden çıktı; kodlama, donanım, yazılım gibi konularda ve değişen iş yapma yöntemleri karşısında firma yönetimlerinin, çalışanların becerileriyle âşık atması çoğu zaman imkânsız...

Evet, çalışan çok daha güçlü artık… İşler öyle bir hâle geldi ki tek bir yeteneğin, tek bir zekânın işin altından kalkması mümkün değil. Disiplinler arası, disiplinler üstü çalışma modellerinin hız kazanmaya başlamasının sebebi de bu. Hem işinizi bilecek hem de yeniliği siz doğuracaksınız!

Disiplinlerarası çalışmalarda amaca ulaşmak için iki ya da daha fazla disipline veya uzmanlık alanına ait görüşlerden, bulgulardan, yöntemlerden, tekniklerden, dillerden ve düşünme şekillerinden faydalanılması gerekiyor.

Sürekli güncellenen bilgi yumağına hâkim olması beklenen çalışan karşısında patron, bir paradoks gibi görünse de kendi bilgisini ziyadesiyle aşan ilgili çalışanına sadece “güvenmek” zorunda kalacaktır.

Ayrıca, teknolojiye yatkınlık bakımından yeni ve eski jenerasyonun mukayese edilmesinde de fayda var. Daha esnek becerilere sahip olan yeni nesil, değişen rollere hızlı adapte olabilecek yeterlilikte.

Küresel rekabet ve değişim, ortaya güçlü bir çalışan tipi çıkarırken aynı zamanda, sorumluluğun daha da artması gerekliliğini beraberinde getirmiştir. Bu sebeplerden firmalara rekabet avantajı sağlayan asıl kaynağın çalışanlar olması, yeni dönemin kabul ettiği konuların başında gelmektedir.

Rekabetin hızlı bir şekilde artmasıyla kendi alanına çeşitli yenilikler getirenlerin daha fazla özgürlüğe gereksinim duymaları, yöneticilerin “karar verme” aşamalarına bu çalışanları daha fazla dâhil etme zorunluluğu hissetmeleri de, yine bundandır.

Çalışanlar düne kadar tek bir iş yaparken şu anda çoklu becerilere sahip olmak zorundadırlar.

Çünkü:

Gelişen kurumların artan fonksiyonları ve geniş çapta ihtiyaç duydukları uzmanlık becerisi, özel bilgi ve beceri sahibi çalışanlara olan ihtiyacı ortaya çıkarmıştır.

Bir başka açıdan da:

Düne kadar iletişim yukarıdan aşağı bir yol izlerken şimdi, daha geniş iletişim modelleri söz konusudur.

Düne kadar tek bir iş yapmakla yetinen çalışan, şu anda çoklu becerilere sahip olmak, çok daha fazla alanda çalışmak zorundadır.

Düne kadar karar verme, emir konuta zinciri içinde gerçekleşirken şimdi, yerinden yönetim daha öne geçmeye başlamıştır.

Düne kadar kişiler hiyerarşik yapı içinde rol alırken bugün, çapraz fonksiyonlu takımlar ortaya çıkmıştır.

Artık daha özerk olan çalışanın kurum bilgisi oldukça yüksektir. Ek olarak firma bünyesindeki her çalışan “bir beyin”dir.

Çalışan öyle güçlü ki artık, onları rahat ettirmek, onlara evlerinde olmayan konforu sunmak ve onların eğlenmelerine zaman ayırmalarını sağlamak durumundadır patronlar.

Bir önceki nesil yaşam konforundan vazgeçerek hayatını işe adarken yeni jenerasyonu sosyal hayatından ödün vermeye razı etmek pek mümkün gözükmüyor.

Sonuç olarak:

Mavi yakaya veda edilen, beyaz yakanın da bilgisayar başı işçilere dönüştüğü iş dünyasında bugün, yeni bir yaka ihtiyacı ortaya çıkmıştır.

Yeni yaka, “özgür yaka”dır. Google’ın misyonunun “İzinsiz inisiyatif.”, 3M’in misyonunun “Yeni fikri öldürmüyoruz.”’olması, konunun anlaşılması açısından iyi örneklemelerdir.

Yine küresel rekabet, işletme süreçlerinde yatay yapılanma, müşteri taleplerine hızlı yanıt verme, çalışan kapasitelerinin sürekli artması, sosyal sorumluluğu genişletme, yöneticilerin emir veren değil tavsiyede bulunan kişilere evrilme, çalışanlar arasında iletişim işbirliği, her seviyede çalışanın inisiyatif alma yetkinliğinin artırılması gibi ihtiyaçların karşılanmasını gerekli kılmıştır.

Durum böyleyken kuruma duyulan güvenin hem çalışan hem de müşteri açısından öneminin artması, işlerin daha da dikkatli yönetilmesini zorunlu hâle getirmiştir.

Dünyanın en hızlı büyüyen firmalarında çalışanların iyi seviyede kalifiye birer eleman olmaları, elbette tesadüf değildir. Bu firmalarda yönetim ile çalışanlar arasında güçlü ve çift yönlü bir iletişim söz konusudur ve tüm firmalarda da bunun uygulamaya alınması gerekmektedir.

Hatta Japon çalışma modelinde, bir çalışan firmaya girdiğinde her departmanda çalışmakta ve her şeyi öğrenmektedir.

Tüm konuyu tek bir özlü sözle desteklemek gerekirse: “Bir firmada en tehlikeli eleman en iyi elemandır çünkü her şeyi bilir.”.

Üniversite sayısı her geçen gün artıyor.

YÖK’ün verilerine göre ülkemizde toplam 206 üniversite var; 129 devlet, 72 vakıf,  5 vakıf Meslek Yüksek Okulu.

Lisans düzeyinde okuyan öğrenci sayısı dört milyondan biraz fazla.

Dolayısıyla her yıl farklı bölümlerden on binlerce öğrenciyi mezun veriyor ve çalışma dünyasına plase ediyoruz. 

İş dünyası ise üniversite mezunlarını kollarını açmış beklemiyor; çünkü üniversitelerin iş dünyasının gelişim özelliklerine ve beklentilerine uygun eğitim verdiğini söylemek zor. Sadece bizde değil tüm dünyada durum böyle.

Oxford, mezunlarına yazı göndererek mezun olduktan 5 yıl sonra bilgilerini çek etmelerini istedi. Demek istediği, biz size doğruyu öğrettik ama beş yıl sonra ne olur emin değiliz!

İşte bu yüzden üniversiteden mezun olduktan belli bir süre sonra kendi branşınızda yeniden yeterlilik vermeniz gerekebilir, gerekecektir. Düşünsenize, her şey okun yaydan çıkmasına benzer bir hızla değişecek, ama sizin üniversite diplomanız ömür boyu geçerli olacak; anlaşılır bir durum değil.

Üniversitelerin sayısının artması, haliyle kaliteyi korumayı da zorlaştırıyor. Kaliteyi korumak için para harcamanız şart.

Küresel İnovasyon Endeksi’nde Türkiye’nin eğitim harcamalarındaki sıralaması ise 103.       

Türkiye’nin Eğitime Katılımı Yüksek, Harcaması Düşük

Küresel İnovasyon Endeksi’nde İnsan Sermayesi ve Araştırma kriterinin alt kategorileri, ülkelerin eğitimdeki durumunu da ortaya koyuyor. Türkiye insan sermayesi ve araştırma kategorisinde 128 ülke arasında 43’üncü sırasında yer alıyor.

Türkiye’nin Eğitime Katılımı Yüksek, Harcaması Düşük

İşte Türkiye’nin 128 ülke arasında eğitimdeki sırası:
 

Konu                                                                     Sıra

İnsan Sermayesi Ve Araştırmada                              43
Eğitim Kalitesinde                                                     57
Eğitim Harcamalarında                                             103
Okul Ömrü, Yıl                                                          24
PISA Okuma, Matematik, Ve Bilimsel Ölçekte        40
Öğrenci-Öğretmen Oranı, Ortaöğretim                      84
Kayıt Sayısı                                                                16
Bilim Ve Mühendislik Mezunları                               49
Yükseköğretim Gelen Hareketliliği                            79
Araştırma Ve Geliştirme (Ar-Ge)                               38

Ayrıca yakın gelecekte çalışma dünyasının istediği meslek ve becerilerin ne kadarının üniversitelerde elde edebileceği sorusu önemli bir soru.

Bu konuda hazırlanan en kapsamlı raporlardan biri ‘Gelecek Meslekleri için Beceriler 2020. Phoenix Üniversitesi’ne bağlı olarak çalışmalarını yürüten Gelecek Enstitüsü’nün yakın zamanda yayınladığı ‘Gelecek Meslekleri için Beceriler 2020’ raporunda önümüzdeki 10 yılda iş dünyasında belirleyici olacak 10 beceri ele alınıyor.

IBM, Walt Disney, Electronic Arts gibi dünyanın alanlarında önde gelen şirketlerinin yanı sıra Stanford Üniversitesi uzmanlarının desteğiyle hazırlanan rapora göre işte gelecek 10 yılın becerileri:

1- Sezme Kabiliyeti

İnsanlara kalan işlerden biri, sezgiler

Bugün makineler her sektörde insanların yerini almış durumda. Makinelerin henüz yapamadığı şey ise, sezme kabiliyeti. İsviçre’de doksandan fazla sezgi merkezi açılmış durumda.

2020’de makineler iş alanlarında daha fazla söz sahibi oldukça sezme kabiliyeti yüksek insanlar, kritik karar verme anlarında ön plana çıkacak.

Üniversitelerde sezgilerin gelişimi üzerine henüz herhangi bir çalışma yapılmıyor.

2- Sosyal Ve Yaratıcı Zekâ

‘Hissetmek’ önemini arttırıyor.

Yaratıcı ve sosyal zekâ, diğer insanlarla irtibata geçme ve onları anlama becerisi olarak tanımlanıyor. İş dünyası için en önemli becerilerden birisi sayılıyor.

Üniversitelerimiz sosyal ve yaratıcı zekânın gelişimi konularında, henüz emekleme döneminde bulunuyor.

3- Özgün Ve Uyarlanabilir Düşünme

‘Esnek’ olanlar kazanacak

İş süreçlerinde çözümcül ve esnek olmaya işaret eden bu beceri, 2020’lerde iş dünyasında daha da kritik bir rol oynayacak.

4- Kültürlerarası Çalışmada Yeterlilik

Yabancılarla çalışmanın gerekliliği

Kültürlerarası yeterlilik becerisi, dil ve yeni şartlara ayak uydurma gibi alt becerilerden oluşuyor. 2020’lerde tüm sektörlerde kültürlerarası yeterlilik en önemli becerilerden biri olacak.

5- Sayısal Düşünme Yeteneği

Orta düzey bilgisayar bilmek yetmeyecek

Verileri içerik haline getirebilme ve veri temelli muhakeme yapabilme, önemli hale gelmeye başladı.

Gittikçe artan veri dünyasında sayısal düşünme becerileri önemini gittikçe arttıracak.

6- Yeni Medya Okuryazarlığı

Sunumlar eskisi gibi olmayacak

2020’lerde medya içeriklerini doğru değerlendirmek önem kazanacak ve yeni medya stillerini iyi kullanabilenler öne çıkacak.

Sosyal / A-sosyal medyanın gücünün tahminlerin çok üzerinde artacağı bir dünyaya doğru gidiyoruz.

7- Disiplinler arası Ve Disiplinler Üstü Hareket Edebilme

İş dünyasında ve akademi alanında disiplinler birbirine yakınlaşmaya başladı. Artık birden çok alanda bilgi sahibi olmamız isteniyor. Disiplinler arası ve disiplinler üstü hareket becerilerine sahip değilseniz kalıcı olmanız biraz zor gözüküyor.

8- Bilişsel Yüklenme Yönetimi

Doğru bilgiye hızlı şekilde ulaşmak önemli

Bilginin çığ gibi üzerimize gelmesi, birçok sorunu da beraberinde getirdi. Doğru bilgiyi ayırt etme, bunları yorumlama ve sentezleme becerisi başarının anahtarı rolünde olacak.

9- Görsel İşbirliği

İş ve özel ortamlar iç içe geçiyor

Teknolojinin bu denli hızlı gelişimi, çalışma dünyasında da devrim etkisi yarattı. Artık mekânla ve zamanla kısıtlı olmak zorunda değilsiniz.

Fakat bu yeni esnek durum, farklı becerilere sahip olmanızı gerektiriyor.

10- Tasarımsal, Uzaysal Zihin Yapısı

Nasıl çalışacağını belirleme becerisi

Kişisel özelliklere uyumlu ofislere doğru gidiyoruz. Böyle ofislerin birçok anlamda olumlu etkiler oluşturduğu belirlenmiş.

Önümüzdeki süreçte çalışanların kendi iş alanlarını ve daha da önemlisi iş yapma süreçlerini tasarlamaları istenecek. Bu da tasarım zekâsının iyi olmasını gerektiriyor.

‘Gelecek Meslekleri için Beceriler 2020’ raporunda geleceğin iş dünyasındaki becerilerin şekillenmesini sağlayan gelişmenin nedenini 6 faktöre bağlıyor:

Değişimin Arkasındaki 6 Neden

1- Yaşam Süresinin Artması: 

 Yaşam süresi arttıkça rekabette artıyor.

2- Akıllı Makinelerin Ve Sistemlerin Yükselişi: 

Dijitalleşme her şeyi etkisi altına almaya başlamış durumda.

3- Sayısal Dünya: 

Kodlama ve programlama becerileri başarıyı belirliyor.

4- Yeni Medya Ekolojisi: 

Sosyal / A-sosyal ve dijital medyaların yükselişi, bu alanda da oldukça yeterli olmanızı gerektiriyor.

5- Sürekli Bağlantılı Bir Dünya: 

Sürekli online olmanızı gerektiren iletişim olanakları, sizi bu duruma uyum sağlamaya itiyor.

6- Sosyal Teknolojiler: 

Kişisel medyanızı oluşturacağınız platformlar, kişisel marka olmanızı ve buna uygun üretim formlarının doğmasını sağlıyor.

ANAHTAR KELİMELER

inovasyon, argeinovasyon, argedeinovasyon

inovasyon örnekleri, inovasyon eğitimi, inovasyon çeşitleri, inovasyon yönetimi,

inovasyon danışmanlık, ürün inovasyonu, inovatyif fikirler,

inovasyon danışmanı, inovasyon koçluk, inovasyon pazarlama

#inovasyon #argeinovasyon #argedeinovasyon

#inovasyonörnekleri #inovasyon eğitimi #inovasyonçeşitleri #inovasyonyönetimi #inovasyondanışmanlık #ürüninovasyonu #inovatyiffikirler

#inovasyondanışmanı #inovasyonkoçluk #inovasyonpazarlama

#inovasyon #girişimcilik #startup #arge #danışmanlık #endüstri #gelecek #yeni #internet #tersdüşünce #eğitim #online #değişim #ekonomi #kalite #yapayzeka #inovasyonuzmani  #argedeinovasyon #argemerkezi #inovasyonkültürü #dizaynthinking

 girişimcilik, startup, arge, danışmanlık, endüstri, gelecek, yeni internet,  eğitim, online, değişim, ekonomi, kalite, yapayzeka, inovasyonuzmani  argedeinovasyon, argemerkezi, inovasyonkültürü, dizaynthinking

Ar-ge merkezi sayısı, ülkelerin gelişmişlik göstergeleri içinde yer almaktadır.

2017’nin ilk yarısında Ar-ge merkezi sayımız 450’ye yakınken, Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı yılsonuna kadar 1000 sayısına ulaşmayı kendine hedef olarak koymuştur.

Yine Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığının 2015-2018 yılı sanayi strateji belgesinde gösterilen hedef, ülkemizin, orta-yüksek ve ileri teknolojili ürünlerde Afro- Avrasya’nın tasarım ve üretim üssü olmasıdır.

Olacak mı hep birlikte göreceğiz.

Biz de bu hedefi desteklemek için ülkemizdeki Ar-ge merkezlerinin iyi uygulama örneklerinden seçmeler yaparak, diğer firmalarımıza örneklik oluşturmaya çalışalım.

Birinci örneğimiz, KAYSERİ ŞEKER fabrikasıdır.  Ar-ge ve inovasyona oldukça önem veren firma, Ar-ge sine yüksek lisans ve doktora öğrencilerini istihdam ederek, proje araştırmacısı ve doğrudan proje yürütücüsü konumuna getirmektedir.

Tez konuları da firma çalışmaları doğrultusunda seçilerek, Ar-ge merkezi akademik yayın imkânları da geliştirilmiş olmaktadır. Böylelikle firmanın proje faaliyetleri bilimsel altyapı ile yürütülmekte,  gerçekleştirilen bu istihdamlar da Ar-ge merkezlerinin niteliği arttırılmış olmaktadır.

Firma - üniversite işbirliği ile patent/faydalı modele ya da yayına konu olabilecek nitelikte projelerin de geliştirilebilme yolu açılmaktadır.

İkinci örnek BETEK Boya ve Kimya Sanayi firmasıdır.

Firma, Ar-ge içinde inovasyon stratejini bir inovasyon matrisi ile ortaya koymuş, matriste inovasyon yapacağı konuları 3 sınıfa ayırmıştır:

1. Grup inovasyon projeleri: Mevcut ürünlerin modifikasyonu ve ucuzlatılması için yapılacak inovasyonlar,

1. Grup İnovasyon Projeleri: Diğer markaların olduğu, kendi ürünlerinin olmadığı piyasalar için yeni nesil ürün geliştirme çalışmaları,

1. Grup İnovasyon Projeleri ise: Piyasada hiç olmayan, tamamen yeni ürün ortaya çıkarma amaçlı inovasyonlardır.

Firma, bunlara uygun Ar-ge içinden ve farkı departmanlardan proje ekipleri oluşturmak suretiyle daha odaklı, spesifik ilgi çalışmaları başlatmış, bu stratejinin ekipler tarafından iyi çalışılması sonucunda her başlıkta inovasyonlar ortaya çıkmaya başlamıştır.

Proje çalışmaları esnasında firmadaki bütün departmanlar arası iletişim, koordinasyon ve bilgi paylaşımının arttığı görülmüş, süreçleri tamamlayan gerekli bilgi için literatür taraması ve patent araştırmalarında da artma olmuştur.

Firma aynı zamanda patent başvuruları ve makale yazımı konularında daha profesyonel olması için inovasyon bölümü kurmuştur.

Geliştirilen inovasyon yönetimi ile Pazar payı, pazardaki fırsatlar, talep ve tehditler, ekonomik ve sosyal faydaya dönüşen yeniliklerin geliştirilmesi konularında hummalı çalışmalara devam edilmektedir.

Üçüncü iyi örnek uygulaması ise firmasıdır.

Firma, kurum içi girişimcilik ana fikriyle “Garaj” markasıyla inovasyon takımları kurmuştur.

Üst yönetimin çalışanlarını çerçevelerinin dışında düşünmeye yöneltmesi, geliştirecekleri fikirleri de hayata geçirecekleri imkânların kapısının açık tutulması, “Garaj” inovasyon takımlarının felsefesini ifade etmektedir.

Takım kurma süreçleri 3 aşamadan geçmiştir:

1. Çalışanlar yaratıcılık testlerinden geçmiş ve özel puanlama sistemi ile öncelik sıralaması oluşturulmuştur,

1. Yeterli puan alanların takıma girme istekleri ve inovasyon algılarını ölçmek için kendilerinden bu konuda bir yazı yazmaları istenmiştir,

1. Son aşamada ise takıma kabul edilenlerle bir çalıştay gerçekleştirilmiş ve bu çalıştaydan 17 kişilik çekirdek inovasyon ekibi belirlenmiştir.

17 Kişilik inovasyon takımına önce inovasyon eğitimleri verilmiş ve daha sonra projeler üzerinde inovasyon atölye uygulamalarına geçilmiştir.

Çekirdek inovasyon takımı olan “Garaj”ın geliştirdiği ilk proje “Sanal Araç Satış Bayii Projesi” adım adım bütün ülkede uygulamaya geçirilecek bir proje özelliği taşımaktadır.

Tüm bu oluşum sürecinin amacı; inovasyon kültürünün firmanın bütününe yayılması, faaliyet alanı veya dışında fikirlerin bulunması, müşteri dönüşlerine göre projelerin uygulanabilirliğinin sağlanması, projelerin ön fizibiliteye kadar olan bölümünün Ar-ge’nin kullanabileceği şekilde sunulması ve bunların sonucunda ise firmaya ticari gelirin sağlanmasıdır.

Sonuç olarak;

Ar-ge merkezlerimizin patent/faydalı model ve inovasyon ortaya çıkarma oranları dünyayla karşılaştırıldığında oldukça düşüktür.

Bu oranların artması için iyi örneklerin çoğaltılması ve yaygınlaştırılması, önem verilmesi gereken bir konudur.

Ülkemizin Ar-ge merkezi vizyonuna ulaşılması bir yana, firmaların Ar-ge merkezi kurma amacı, daha çok teşvik sistemlerinden yararlanmaya dönüktür. Teşvik sisteminden yararlanmanın bir mahsuru yoksa da, temel amacın bu olması işi rengini değiştirmektedir.

Özel sektörün devlet destekleri dışında da Ar-ge’ye ciddi yatırım yapmasının zamanı çoktan gelmiş ve hatta geçmektedir…

               Kaynak : ‘Özel Sektör Ar-ge Merkezleri İyi Uygulama Örnekleri,’ 2017 

Ayakta kalmanın önemli kurallarından biri, aynı işi aynı şekilde yapmayacaksın.

Bir filozofun sözü farklı şekilde aynı şeyi söylüyor: ‘Değer çağı yaklaşıyor. Eğer en kalite ürünü, farkındalık katarak dünyanın en düşük fiyatına satamazsanız oyun dışı kalırsınız.’

Her gün yüzlerce iş yeri açılıyor, bir o kadarda kapanıyor; müthiş bir sirkülasyon var. Piyasa, kelimenin tam anlamıyla firmaları bir o yana bir bu yana savuruyor.

Artık firmalar müşterilerin gündelik mantıklarına hitap eden, temel ihtiyaçları gideren, iş süreçlerini sorunsuz ve kaliteli şekilde işletmenin yetmediği bir dünyada ayakta kalmak zorundalar.

Kalıcı olan firmalar aklını kullananlar. Akıllı firmalar sadece satın alma değeri sunmazlar, ayrıca kullanım değeri de sunarlar. Mesela, bir kamyon alırsınız birçok konuda satış sonrası destek beklersiniz. Ama başka bir firma ürünleri nasıl istifleyeceğinize dair bir de kitapçık vererek müşterinin ilgisine mazhar olur.

NESTLE, müşterilerine 7/24 bebek maması hakkında çocuklarla ilgili bilgiler verir. Dolayısıyla marka sadece bebek maması satmaz, markayı tercih etmeleri için ayrıca sebepler de sunar.

Düne göre müşterileri memnun etmek için daha fazla para harcamak zorunda olmak, riski arttırıyor ve firmaları kara kara düşündürüyor. Memnuniyetin sınırı yok ve çıta gittikçe yükseliyor. Düşünürün dediği gibi; ‘firma için ne iyidir diye düşüneceğinize müşteri için ne iyidir diye düşünmeye bakın.’

İşte Aynı İşi Aynı Şekilde Yapmayan Firmalardan Örnekler:

• NAİK ayakkabılarına çip yerleştirerek ne kadar yürüdüğünüze göre bedava ayakkabı veriyor.
• Yine online ayakkabı satışı yapan bir firma, beğendiğiniz ayakkabıya ilave olarak 4 çift daha seçin diyor. İstediğiniz ayakkabının yanında size bu 4 çift ayakkabı gönderiyor ve denedikten sonra bu 4 çift ayakkabıyı geri göndermenizi istiyor; kargo ücreti yok. Müşterilerin ortalamada en az bir çift daha aldıkları belirlenmiş.
• POİNT Otel, rakiplerden kendini ayrıştırmak için tüm standartlarını iş dünyasının taleplerine uygun hale getirmiş durumda. Hızlı büyümesini sadece iş adamlarına hizmet vermeye borçlu.
• WOLMART dünyanın en büyük hipermarket zinciri. Çalışanlarına müşteriye 3 metre kala gülümseyeceğime dair ant içtiriyor. Gülümsemezseniz ceza ödüyor ve işten atılıyorsunuz.
• Xerox herhangi bir ürününü üç yıl zarfında üründen müşteri tam memnun kalıncaya kadar yenileme garantisi veriyor.
• A.T GROS markası, sattığı kurşun veya tükenmez kalemi ömür boyu yenileme sözü veriyor. Bozulan kalemi postalayın firmaya, geri yenisini göndersin.
• SATURN markası, aldığınız arabadan memnun kalmadığınız sürece arabayı 30 gün sonra geri alıyor.
• Bir firma böceklerin kökünü kurutamadığı takdirde parayı iade ediyor ve başka firmanın ücretini de jest olsun diye size ödüyor.
• BLACKDECKERS firması, mobilyada elli müşteriyi montaj halinde ziyaret ederek kullanım esnasında matkaplarının ne tür sıkıntı çıkardığını bulmaya çalıştı. Çalışma sonucu şarjlarının çabuk bittiğini görerek yeni bir pil seti yaptı.
• İKEA, kırk ülkede başarılı olmayı başarmış bir marka. En son yaptığı farkındalık, mağazada konaklamayı serbest bırakması. Yani IKEA mağazasında gece ücretsiz konaklayabileceksiniz.
• AMİL Sağlık grubu, herkese 24 saat telefon hizmeti verir ve ayrıca her isteyene ambulans gönderir. Ayrıca helikopteri vardır ve acil durumlarda bedava hizmet vermektedir.
• Avrupa’da bir otel zinciri, eğer müşterisi hizmetten memnun kalmazsa otel ücreti almamayı taahhüt etmektedir.
• Çin’de geliştirilen ‘Yumurta Kuaför’ler, havalimanlarında ve AVM’lerde tek kişilik yumurta tipi kabinlerde, uygun fiyata, hızlı kuaför hizmeti veriyor.
• Bir ayakkabı firması, adrese gönderdiği ayakkabıların içine lokum koyup yolluyor. Müşteriye jest yapmanın dönüşünü olumlu olarak geri alıyor.
• Bir mayo firması ürünü kişiselleştirerek her müşteriye uygun mayo üretimi yapıyor. Sadece kendine ait mayo olmasını isteyen müşterileri yakalamış durumda.
• Bir Japon bisiklet firması, her müşterinin kendi ergonomiğine uygun bisikletler üreterek lider marka olma yolunda ilerliyor.
• Avrupa’da bir banka 5X5 formülünü uyguluyor. Beş dakika bekleyen müşterilerin hesabına beş dolar yatırıyor. Beş dolar ya da beş dakika. Miktar az gelebilir ama dedikodu üretmeyi başarmış durumda.
• NEST Akılı ev sistemleri, evdeki prizlerinizin diğer komşulara göre daha fazla yakmasını size mail olarak bildirerek sizi tasarrufa davet ediyor.
• RYANAİR Havayolları kısa bir süre önce yarı fiyatına ayakta yolcu almaya başladı. Aynı zamanda koltuk numarasını ve kâğıt bileti kaldıran firma, dünyanın en hızlı büyüyen hava yolları firmalarından biri.
• DECATLON markası büyümesini, pahalı spor ürünlerinin benzerlerini ucuz olarak kendi üretmesine borçlu.
• STAR BUCKS müşterilerine, kaliteli kahveden çok deneyim yaşatmayı vaat ediyor. Kahve pişirme sesini patentleyen ilk firma olduğunu da hatırlatalım.

Daha çok örnek verilebilir, sonuç olarak; bir iş kurmak kolay ama ayakta kalmak dünyanın neredeyse en zor konularından birisi haline gelmiştir.

Online dünya müşterilerin daha fazla bilmelerini ve farklı odaklarda kendi radarlarını kurabilmelerini sağladı. Dolayısıyla sofistike zekâyı kullanarak kendinize has bir özellik üretmezseniz işiniz çok zor demektir.

Gelecek, hayal gücünde saklı ve gelecek, hayalle olanaksızı düşünme yeteneği gösterenlerin olacak.

Düne göre yeniliklerin her zamankinden daha hızlı hayata geçtiğini biliyoruz. Bu nedenle yarını inşa etmek için uçuk kişilere, uçuk yaklaşımlara ve çalışanların yaratıcılığını arttıracak çalışmalara ihtiyaç var.

Farklılıkların kesişmesi inovasyonun temelini oluşturur. Çalışanları yaratıcı kılmak için de farklı disiplinlerin ve alanların kesiştiği noktaları ortaya çıkarmak ve onları zengin kaynaklardan beslememiz gereklidir. Farklı hobileri, değişik ilgi alanları olan insanların daha yaratıcı olmaları, en zorlu sorunlara bile inovatif çözümler bulmaları bundandır.

Yenilikçi fikirler, alışılmış olanı sorgulayan bir zihinle elde edilir. Bu zihni yerleştirmenin en pratik yolu, her şeyin sorgulanabilir olduğu anlayışının yeşereceği ortamla olur. Bir filozofun dediği gibi ‘soru sorulmayan hayat, yaşamaya değmez.’

Aykırı mesai saatleri teorisi, çalışanları nasıl daha yaratıcı kılmak için uygulanan teorilerden birisidir.

Çalışma dünyasında iş gücünü “girdi”; üretim ya da hizmet sonucu elde edilen miktarı “çıktı” olarak kabul ediyoruz. Son yıllarda çıktının değeri düşmeye başlayınca yeni yöntemler denenmeye başlandı. Çalışma saatlerinin farklı düzenlemesi anlamına gelen, aykırı mesai saatleri teorisi, bunlardan bir tanesidir.

Aykırı mesai saatleri teorisi, çalışma verimliliği olumlu yönde etkileyen, kaçınılmaz uygulamalardan biri haline geliyor, yavaş yavaş.

Neden Aykırı mesai saatleri teorisi?

Çünkü

Eski çalışma anlayışında, iş ile özel hayat tamamen ayrı şeylerken, yeni çalışma anlayışında, daha esnek hale gelen şirket ve özel hayat sınırları mevcut durumda.

Eski çalışma anlayışında iş, belli saatlerde yapılan, toplumsal statü elde etmenin yolu iken; yeni çalışma anlayışında, esnek iş tanımları, proje bazlı çalışma ve yatay organizasyonlar olarak öne çıkıyor.

Eski çalışma anlayışında, istenenleri belli zamanda yapılmasına para ödenirken, yeni çalışma anlayışında, harcanan zamana göre değil, ürettiğine göre ödeme yapılıyor.

Eski çalışma anlayışında, yalnızca şirkette çalışmak söz konusu iken, yeni çalışma anlayışlarında, uzaktan çalışma, İnternet üzerinden işe katkıda bulunma söz konusu.

Eski çalışma anlayışındaki dikey hiyerarşiden, yatay hiyerarşiye, süre veya proje bazlı çalışma kurallarına geçiş var. Çalışanlara yüksek inisiyatifler verilmesi söz konusu.

Geleceğin çalışanlarının birden fazla kariyer geçişleri ve aynı anda birden fazla şirkette çalışmaları sürpriz olmayacak.

Aykırı mesai saatleri teorisi, 18.00 sonrası verimliliği daha yüksek olan dünya kadar insan olduğu tezi üzerine oturmaktadır. Çünkü sabah gelip akşam gitmenin getirisi azalmaya başladı.

Aykırı mesai saatleri teorisine göre, çalışanlar üzerinde yüksek enerji sağlaması için sözgelimi, 4 gün uzun çalışarak haftada 3 gün tatil yapma fırsatı yaratılabilir.

Aykırı Mesai Saatleri Teorisine göre, belirli zaman periyotlarında çalışma sürelerine bağlı kalmak koşuluyla işe başlama ve bitiş saatlerini çalışanlar kendileri ayarlayabilir. Haftada 5 gün ve 40 saatlik çalışma süresi, çalışanlar tarafından istenildiği şekilde düzenlenebilir. Mümkünse gece çalışmak isteyenlere fırsat verilebilir.

Aykırı mesai saatleri teorisine göre, haftalık 40 saatlik çalışma süresi, günlere göre eşit değil, dengesiz şekilde dağıtılabilir.

Dünyanın ilk 50 firmasının ortak özelliğinin 70*20*10 kuralı olması, aykırı mesai saatleri teorisini desteklemektedir.

70*20*10 Kuralı;

Mesainin %70’nin yaptığı işle geçirilmesi,

Mesainin %20’sinin ‘işimi daha farklı nasıl yapabilirim’ sorusu için düşünme zamanı ayrılması,

Mesainin %10’nun ise, işiyle alakası olmayan konularla geçirilmesidir.

İlginç olan şey; %20’lik dilimlerde üretilen fikirlerin bu firmaların cirolarının % 50’den fazlasını oluşturmasıdır.

%20’lik düşünme dilimleri zamanı, Aykırı mesai saatleri teorisinin avantajlarını göstermesi açısından oldukça önemli bir göstergedir.

Aykırı Mesai Saatleri Teorisi”nin olumlu etkileri nelerdir?

• Çalışan verimliliğinde artış sağlayacak olması,
• Çalışanlardaki yaratıcılık yeteneğini ortaya çıkarması,
• Çalışanların uyumunu değil, katılımını sağlamayı amaçlaması,
• Söyleneni yapan değil, şirketin geleceğine katkıda bulunan kişilerin ortaya çıkartılması,
• Tam güm çalışanların çalışma motivasyonları azalırken, esnek zamanlarda çalışanların motivasyonunun yüksek kalması,

• İş kaytarma, enerji kaybı ve sık iş değiştirme gibi sorunların azalması,
• Kendi başarılarının zamanını takip edip onları iş sonuçlarına çeviren çalışanların ortaya çıkması,
• Çalışanın kendi çalışma zamanını ve süresini dilediği şekilde belirlemesi rutini kıracağından, kişinin iç potansiyelini ortaya çıkarması,

• Çalışanın kendi en verimli ve motivasyonu yüksek zamanlarını bulmasıyla, performansı yüksek iş yapabilme kapasitesinin ortaya çıkması.

Bilgi çağındayız. Bu çağa ait çalışan beklentilerini iyi analiz etmemiz şart; yoksa işimiz zor demektir.

Biz onları anlamadıkça onlarda bizim istediklerimizi vermeyecekler, bu kesin.

Çünkü kurum olarak;

Biz bağlılık istiyoruz, onlar rahatlık,

Biz performans istiyoruz, onlar konfor,

Biz disiplin istiyoruz, onlar özgürlük.

Biz uyumlu olmalarını istiyoruz, onlar aykırı.

Biz kurum kültürüne ait olsun istiyoruz, onlar ise ait olmayı reddediyorlar.

Klasik yönetim teorisinde Kurum kültürü, ‘davranışsal normları sağlamak için biçimsel yapıyı karşılıklı olarak etkileyen bir kurum içinde paylaşılan değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemini ifade eder.’

Artık bunları unutalım…

Her kurumdaki kültür, iç ve dış faktörler nedeniyle oluşmaktadır.

Burada önemli olan bu oluşumu sağlayacak doğru dinamikleri bulup harekete geçirmektir.

Kaotik Yönetim Teorisi

Düne kadar sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamada gerekli olan unsurların elde edilmesi, bunların devamının sağlanması ve kurum içerisinde uygulanması kurum kültürüne bağlıydı. Şimdi ise devrimsel bir anlayışa geçiyoruz: Kaotik yönetim teorisi.

Kaotik Yönetim Teorisinin Yapı Taşları:

• Yöneticilerle çalışanlar arasında formel bir işbirliği yerine iç içe geçen helezonik ilişki yöntemi.
• Çalışanların, tüm seviyelerde karar alma süreçlerine dâhil edilmeleri.
• Yetki merkeziyetçiliğinin kaldırılması, her birim ve hücrenin kendi yetki ve sorumluluğunun olması.
• Yönetimsel işleyişin şeffaf hale gelmesi.
• Kurumun geleceğine yönelik temel bir görüş birliğinin oluşturulması.
• Kurum kazandıkça çalışanların bundan faydalanmasının sağlanması.
• Vizyoner fikirlerin üretilmesini sağlayacak ortamların oluşturulması.
• Kurum içi çatışmaların önlenmesi yerine buradan ayrı bir enerji ortaya çıkmasının sağlanması.
• Kurum içi karar verme akışlarında çelişkilerin ortadan kaldırılması.

• Sembolik görev ifadelerinin yerini reel iş tanımlarının alması.

• Çalışanları yaka renklerine göre ayırmak yerine, esnek mekanizmalar üreterek verimliliğin maksimize edilmesi.

• Uyumluluğun sağlanması için kurum liderlerinin daha insani davranışlar göstermesi.
• Kurum içi oryantasyonların aşağı yukarı, sağa sola ve çapraz hareket eden çalışma modellerine dönüştürülmesi.

• Çalışanların ölçülmesi ve izlenmesi, insanlarda reaksiyon oluşturmaya başladı; bunun yerine daha organik, anlayışlı modellere geçilmesi.

Kurum veya şirket kültürünün evrimsel değil artık devrimsel hareket etmesi gerekmektedir.

Değerlerin ve inançların bir güç biçimi olduğu doğrudur; ama hangi inanç ve değerlerin? Klasik dönemde takılı kalmış yöneticilerin, geleneksel, fosilleşmiş değerleri mi? Yıkalım gitsin! Zaten yıkılacak; hiç olmazsa başka şeyleri de beraberinde sürükleyemesin.

Kaotik yönetim anlayışının 1. Maddesi: Şirket Kültürünü Yavaş Öğrenecek Kişileri İşe Alın!

Rahatınızı kimler kaçırır?

• Istemediğiniz sorular soran,
• Kafanızı karıştıran,
• Beklenmedik yöntem, modeller öneren,
• Inisiyatif alma noktasında tereddüt göstermeyen,
• Hiyerarşik tanımlamalara uymakta sıkıntı yaşayan,
• Hata yapmaktan korkmayan, hatta hatalardan öğrenen,
• Ceket iliklemekten daha önemli saydığı işleri olan,
• Kovulmaktan çekinmeyen, cesur olan.

Etkili kurum kültürü nasıl çökertilebilir?

• Önemli sayılabilecek başarısızlıkları ödüllendirin,
• Önemsiz sayılacak başarıları cezalandırın,
• Çözüme giden yol tek değildir, farklı alternatiflere açık olun,
• Inisiyatif almayanları yazılı olarak uyarın.

Kurum kültürü o kurum veya işletme için;

• Artık kimlik kartı değil, değişkenlik arz eden bir konudur.
• Taklit edilebilir, geliştirilebilir ve değiştirilebilirdir.
• İşletmede herkesi kapsayan ateşleyici bir ruhtur.
• İletişimde, resmiyetten uzak, açık ve samimi olan, üst düzey yöneticilere ve gerekse sıradan iş görenlere bile isimleri ile hitap edilen bir iş ortamıdır.
• Motivasyonu, sadece başarmak için değil, çalışanların insani taraflarını da ihmal etmeden kullanmaktır.

Sonuç olarak;

Bizde güçlendirilmiş insan kaynakları demek, tam teşekküllü bir bürokrasi anlamına gelmektedir.

Her işte olduğu gibi burada da kritik eşik, insan kaynaklarının kimin için var olduğudur; çalışan için mi, kurum için mi? Uygulamalar, çalışan için olmadığını gösteriyor.

Yoksa çalışanlarımızla bu kadar sıkıntı yaşar mıydık?

Ne demiş İngiliz edebiyatçı George Bernard Shaw; “mantıklı insan çevresindeki şartlara uyarken, mantıksız insan çevresindeki şartları kendisine uyduran insandır; onun için bütün gelişme mantıksız insana bağlıdır.”

Her sektörde öyle ilginç ürün ve hizmetler ortaya çıkıyor ki, sürekli şaşırıyor ve içimizden de ‘helal olsun’ demek geliyor. 

İşin görünen yanına değil, görünmeyen ve hiç düşünülmemiş taraflarına odaklanmak, ilginçliklerin ortaya çıkmasını sağlayan anahtar rolünde. Bunun için “Bilinmeyeni Keşfet” dersinin, her okul seviyesine konulması gerekiyor.

Keza, inovasyonun tanımlarından birisi de “bilinenin farkındalık değeriyle yer değiştirmesidir.”

“Ters Bisiklet Deneyi”nin öğrettikleri

Bilinmeyi keşfetmek için önce kafamızdaki kalıplardan kurtulmamız gerekiyor.

Bu konuda “Ters Bisiklet Deneyinin” sonuçları oldukça çarpıcı.

Olay Amsterdam’da geçiyor. Destin adında, bilinmeyenin peşinde olan bir meraklı, bildiğimiz bisikleti kafamızdaki kalıpları kırma konusunda önemli bir deneye konu ediyor.

Normalde çok iyi bildiği bisiklet kullanımı, dümendeki ters bir hareketle kullanılması mümkün olmayan bir şekle dönüşüveriyor.

Yaptığı şey basit; bisikletin dümenini ters hareket ettirmek. Dümeni (gidon) sola döndürdüğünüzde tekerlek sağa giderken, dümeni sağa döndürdüğünüzde ise tekerlek sola gidiyor. Kulağa çok basit gelen bu deney, Destin adlı araştırmacıyı dünyanın her bir yanına gidip seminerler veren bir seminatöre dönüştürmüş durumda.

Bu şekliyle kullanılması neredeyse imkânsız olan bu bisiklet bize, kafamızdaki tekdüzeliğin resmini elimize veriveriyor.

Destin, beyinde normal bisiklet kullanımının bir algoritması olduğunu ve küçük bir değişikliğin bile her şeyi değiştiriverdiğini söylüyor. Deneyin kendi derin gerçeğini bir anda keşfetmesini sağladığını da ilave ediyor.

Gittiği konferanslarda seyircilere, 5 metre kullanmaları karşılığında, kendinden gayet emin bir şekilde yüzlerde dolar teklif ediyor. Sonuç: hiç kimse bir metre dahi sürmeyi beceremedi!

Belki farkında değiliz ama kafamızda ki kalıplar bizi değişime karşı taşlaştırıyor, istesekte yeni anlayışları kabul edemez hale geliyoruz.

Destin, 8 ay zorlu bir öğrenme sürecinden sonra beynindeki kalıpları kırmayı başarmış birisi. Bilmekle beynin anladığı şeyin aynı olmadığını belirtiyor ve dünyaya önyargılarla baktığımızı söylüyor.

Bu basit deney, beynimizin yeni yöntem, uygulama ve sistemlere kaşı direncini göstermesi açısından oldukça ilginç görülmelidir.

Daha da enteresanı, tam öğrendim dediği an, bu sefer de eski kullanma algoritmasının beyninden silindiğini anlaması olmuş.

9 yaşındaki oğlu ise, onun öğrendiği sürenin neredeyse otuzda biri zamanda kullanmayı başarmış. Çocukların kalıpları dönüştürmesinin çok daha kolay olduğu malumumuz. Deneyden de bunu anlıyoruz. Çocuklar büyükler dünyasında girdikçe kafalarında ki kalıpların sayısı da o derece artıyor.

Yaratıcılık konuşunda çalışan George Land, Amerika’da 5 yaşında çocukların %98 olan yaratıcı düşünce seviyesinin 15 yaşında %12 'ye düştüğünü ortaya koyuyor. 5 yaşındaki çocuk için kaşık sadece yemek yeme aracı değil, davul çalma, masaj yapma, kulak karıştırma işine de yarayabiliyor.

Beynimizdeki kalıpların kırılması için ciddi denemelere ihtiyacımız olduğu kesin.

İnovasyonun da kurtaramayacağı aşama gelmeden önce, beynimizi önyargılardan sıyırmak için ise beynimizin aykırı ve yaratıcı yönünü geliştirmemiz gerekiyor.

Bunun formülü ise:

Aykırı ve yaratıcı Düşünce = İlgi +Eğitim + Hayal Gücü + Zaman + Sabır

Yaratıcılığımızın önündeki engeller;

• Uyuşuk modda takılı kalmak

• Değişime karşı sert direnç
• Yaratıcılığa vakit ayıramayan bir hayat anlayışı
• Değişimin tehlike yaratacağı düşüncesi
• Alışkanlıklarımız
• “İcat Çıkarma” sendromu
• Olumsuz tecrübeler
• Riski göze alamamak

Yaratıcı olmak için nelere ihtiyacımız var;

• Elektronik İştahlarınızı biraz da bilinmeyeni keşfetmeye odaklayın

• 6 Yaşındaki çocuk gibi sorular sorun
•  Sabah erken kalkıp zihin jimnastiği yapın
•  Sorunları farklı şekillerde tarif etmeye çalışın
•  Mümkünse yaratıcı, aykırı tiplerle bir araya gelin
•  Problem çözme tekniklerini öğrenin
•  Risk almayı sevin
• Bağlantısı olmayan şeyleri bağlama üzerinde sürekli çalışın. İlgisiz konular arasında ilişki kurun.
• Yeni fikirlerinizi çevrenizde zekâsına güvendiğiniz birkaç kişiye sorun
•  “Muhtemel durum senaryosu” oluşturun ve birden fazla seçenekte çözüm üretmeye çalışın
• Esnek olun     
• Kullandığınız dili ve odaklandığınız noktayı değiştirin
• Evinizde bir inovasyon ambarı yapın, yeni fikirlerinizi buraya koyun.

“Ters Bisiklet Deneyini” aşağıdaki linkten izlemenizi öneririm.

https://www.youtube.com/watch?v=z2Yd8LdI9KA

Artık teknolojideki gelişmeler sabit bir hızda ilerlemiyor aksine yüksek ivme kazandı.

Bunu daha iyi anlayabilmek için endüstri devrimlerinin kronolojisine bakmamız yeterli:

Endüstri 1.0: Su ve buhar gücünün keşfi ve ilk makineler. (1780’ler)

Endüstri 2.0: Elektriğin keşfi ve seri üretim. (1880’ler)

Endüstri 3.0: Dijital, elektronik cihazlar ve bilişim. (1980’ler)

Endüstri 4.0: Siber- fiziksel sistemlerin devreye girişi. (2010’lar)

Endüstri 5.0: Toplum için insansız teknolojiler. (2017…)

Endüstri devrimlerinin zaman aralıkları yüz yıllık dilimlerle ilerlerken 2000 yılı sonrası, neredeyse on yıla kadar düşmüş durumda.

Bizler Almanya önderliğinde başlatılan endüstri 4.0'ı anlamaya çalışmaya devam ede duralım, Japonlar, geliştirdikleri “toplum için teknoloji devrimi” sayesinde, beyin gerektirmeyen işlerde ve yaşlı halkı için istihdam etmek üzere yapay zeka/robotik teknolojileri devreye sokacaklarını açıkladılar.

Japonlara göre Endüstri 5.0, insanların yapamadıklarını yapacak, insanın yaratıcılığını insan için ön plana çıkaracak bir devrim.

Bilişim fuarı CeeBIT 2017’ye katılan Japonya Başbakanı Shinzo Abe Fuarda Society 5.0 (Toplum 5.0) felsefesini “Teknoloji toplumlar tarafından bir tehdit olarak değil, bir yardımcı olarak algılanmalı” inancıyla temellendirdiklerini söyleyen Shinzo Abe fuar dönüşü Endüstri 4.0 devrimin ardından yaşanan yeni dönemi, Tokyo’da Society 5.0 ismiyle başlattı.

Süper akıllı toplum

Shinzo Abe ,“Toplum 5.0”ı, dijitalleşmenin ve robotların etkisini demografik, ekonomik, etik ve sosyolojik yönden değerlendirerek, insanların makine ve robotlarla ilişkisinin en verimli biçimde sağlandığı “süper akıllı toplum” modelini öneriyor.

Bu bağlamda, Toplum 5.0’, bilgi toplumundan süper akıllı topluma geçişi ifade ediyor. Avcı toplumu ile başlayan insanlık çağı, bugün artık bilgi toplumundan süper akıllı topluma geçiş yapma sürecinde.

“Toplum 5.0” kavramıyla Shinzo Abe, “süper akıllı toplum”un tanımını yapıyor. Toplum 5.0’ı, Endüstri 4.0’ın getirdiği teknolojik yenilikleri topluma en verimli şekilde entegre ederek, ülkenin geleceği için tehdit teşkil eden sorunları ortadan kaldırabilecek bir devrim olarak değerlendiriyor.

Diğer yandan Endüstri 5.0’ı Japonya dışında farklı yorumlayanlar da var:

Accenture Danışmanlık’ın yaptığı araştırmalara göre Endüstri 5.0, üretime insan dokunuşunu tekrar geri getirmeyi hedefleyen bir akım ve buna da işbirlikci endüstri (collaborative industries) adı veriliyor.

Bu bağlamda üreticilerin %85’i, bağlantılı iş gücünü, yani robotlarla işbirliğini, kendi standart üretim süreçlerinde olağan olacağını görüyorlar.

Araştırmaya göre robotlar, yüksek hacimli standart süreçlerde üretilen standart ürünler için çok iyi iken, her bir ürün için “özel bir şeyler” eklenmek istendiğinde yönlendirmeye ihtiyaç duyuyor. Bu durum, üretim süreçlerine insan dokunuşunu geri getirmeye ihtiyaç olduğunu gösteriyor.

İşbirlikçi robotlar (collaborative robots, co-bots)

İşbirlikçi robotlar insan işçilerle uyum içinde, birbirlerinin tamamlayıcısı olarak çalışıyorlar.

Sonuç olarak robotlarla çalışan insanın daha karmaşık projelerde yaratıcılığını kullanabilmesinin yolu bu şekilde arttırılmış oluyor.

Örnek mi; İzlanda’nın en büyük süt ürünleri üreticisi Mjolkursamsalan Akureyri’nin yöneticisi Sigurdur Runar Fridjonsson, işbirlikçi UR5 robotları sayesinde tek başına çalışmaya göre şimdiden üç adam yıl kazandık diye açıklama yaptı.

İşbirlikçi robotların belirli karakteristik özellikleri; esnek, kolay programlanabilir ve güvenli olmaları. Bu ön koşullar sağlandığında gerçek insan ve robot işbirliği yapılabiliyor ve serpilip büyüyebiliyor.

Sigurdur Runar Fridjonsson’a göre, insan-robot işbirliği gelecekte içinde sonsuz fırsatları barındırıyor.

Bizler için daha endüstri 4.0’ı anlamadan 5.0’a geçiş ne kadar mümkün?

TÜBİTAK'ın yaptığı araştırmaya göre, sanayimizin endüstri olgunluk seviyesi, Endüstri 2.0 ile Endüstri 3.0 arasında yer alıyor. Yani “Endüstri 2.5” seviyesindeyiz.

İş dünyasının ‘Endüstri 2.5’ seviyesinde olduğunu akıldan çıkarmadan, gereken yatırımlara hız vermesi gerekiyor. ‘Endüstri 2.5’ seviyelendirmesinin, insan yönetiminden kurumsal anlayışa kadar daha bir çok konuda da geçerli olduğunu unutmayalım.

Kamu ve özel sektör ile üniversitelerin, Endüstri dönemi geçişlerinin iyi anlaşılmasını sağlayacak bilgilendirme seferberliği içine girmesi şart.

Özellikle 'Toplum 5.0 felsefesinin ülkemizde iyi anlaşılması gerekiyor. Toplum 5.0 sadece teknolojinin gücünü artırmayı değil aynı zamanda toplumun yaşam kalitesini de artırmayı amaçlayan bir felsefe olduğunu unutmadan.

Son olarak, ülkelerin ekonomik gelişmişlik ve kalkınma seviyesi ile inovasyon ve teknoloji yaratma kapasitesi arasındaki göstergeler arasında doğru orantı olduğu bilinmektedir.  Dolayısıyla çocukların ve gençlerin deneye yanıla, hata yaparak, sorgulayarak, özgür düşünerek, yeni fikirler geliştirmelerinin yolu bir şekilde açılmalıdır.

Kaynaklar:
https://eksisozluk.com/endustri-5-0--5362411

https://medium.com/@metinokaya/end%C3%BCstri-devrimi-5-0-59067dd41799

İnsanlığa olan etkisi açısından, tarihi yeniden bölümleyebiliriz: internetten önce ve internetten sonra olmak üzere. (İ.Ö - İ.S)

Neden internetten önce ve internetten sonra?

Çünkü:

İnsanoğlunun 2000 yılına kadar yaptıklarından daha fazlası son 17 yılda yapıldı. Bilebildiğimiz kadarıyla insanlık tarihinde bu kadar kısa sürede böyle büyük bir değişim yok..

Çünkü:

İnternetten önce bilgiye ulaşmak daha zor iken İnternetten sonra hiç olmadığı kadar kolay hale geldi.

Çünkü:

İnternetsiz dünyada insanoğlunun yaptıkları ile internetli dünyada yapılanlar arasında büyük bir uçurum var.

Çünkü:

İnternetten önce piyasada olmak ve tutunmak daha kolay iken, internetten sonra piyasada tutunmak demek, cambazlık yapmak anlamına geldi.

Ve

İnternetten önce ne üretiyorsanız satmakta zorluk çekmediğiniz halde, internetten sonra, ürün ve/veya hizmet satmak dünyanın en zor işi haline geldi.

Kısacası;

Dünyadaki büyük rekabet daha çok internetle ilintili. İnovasyona bu kadar ihtiyaç duyulmasının ve dünyanın sıfır kara doğru gidişinin temelinde de yine internet var.

İnternetin gelişimini hatırlayalım:

1964'de Paul Baran isimli araştırmacı bu bilgi aktarımını telefon hatları üzerinden sağlayabilen sistemi icat etti ve daha sonradan bu karmaşık ve pek de güvenli olmayan sistem Arpanet adıyla kullanılmaya başlandı.

Zamanla büyüyen bu ağ, savunmadan sonra öncelikle araştırma enstitüleri ve üniversitelerin kullanımına sunuldu ve baştaki amacı bu olmasa da Arpanet akademisyenler arasında en çok elektronik posta ofisi olarak kullanıldı.

1980 yılında geliştirilen yeni teknolojilerle bu iletişim ağı işlevselleşip genel kullanıma açıldı ve birçok iletişim ağı birleşerek Arpanet'e bağlandı. 1989'da İnternet adını alan bu ağ, 2 yıl sonra da ticari amaçlı işlemlere başladı.

Amerika dışında 1972 yılında Arpanet'e uydu aracılığıyla bağlanan ilk ülke Norveç oldu. İnternetin Türkiye'ye ilk kullanımı ise Nisan 1993'te ODTÜ'de gerçekleşti.

80'lerin başında sadece birkaç yüz bilgisayar bu iletişim ağına bağlıyken, internet servislerinin çoğalması, kapasitenin yükseltilmesi, aboneliğin ucuzlaması ve bağlantının kolaylaşmasıyla 1997'den sonra bu sayı 1 milyarı, 2010'da yaklaşık 2,5 milyarı buldu.

İnternetin gelmesiyle birlikte piyasada neler değişti?

• Her şey şeffaflaştı
• İnsanlarda ki değişim beklentisi arttı
• Ürün ömründe azalmalar oldu
• Bilgiye ulaşmak çok kolaylaştı
• Sadakat düşmeye başladı
• Kârlar azalmaya ve hatta sıfıra doğru gitmeye başladı
• Her sektör yüksek rekabet içine girdi
• İşsizlik niceliksel olmaktan çok niteliksel hale geldi.

İnternetin mini minnacık hale getirdiği dünyamız!

Küreselleşme ülkesel ve coğrafi sınırların kaybolması, yani dünyanın düzleşmesi olarak algılanır. İnternetin yardımıyla dünyanın pek çok farklı yerindeki insanlar, aynı şeylerden zevk alır hale gelirken, aynı haberi izlemekte, aynı markaların kıyafetlerini giymekte, aynı şekilde tatil yapmayı istemektedir. Tek tip olmaya doğru gidiyoruz; yani, her şeyiyle birbirine benzeyen bir dünya insanı ortaya çıkıyor!

Daha neler olacak?

İnternet pazarının 2020 yılına kadar yüzde 50 civarında büyüyeceği ön görülüyor.

Nesnelerin internetinden her şeyin internetine doğru bir sürece geçiyoruz. Her geçen gün hayatımız daha çok dijitalleşiyor ve akıllanıyor. Artık hayatımızdaki tüm nesneler dijitalleşiyor.

Üretim sistemlerinin kontrolü kolaylaşacak böylece üretimde verimlilik artacak; ama aynı dijitalleşmeyenler ise rekabette aşağı doğru düşecek.

Birbiri ile iletişim halinde olan entegre sistemler hata ve risk payı azalırken benzer teknolojileri kullanmayanların maliyetleri yüksek olacağından ayakta kalmaları zorlaşacak.

2020'de otomasyon ve kontrol sistemleri tüketimin yüzde 35'ini kapsayacak

Nesnelerin interneti sektörünün, perakende, sağlık, üretim ve ulaşım alanlarında yoğun şekilde kullanılacağı öngörülüyor. Bu veriler ışığında baktığımız zaman kendi kendini idame edebilen bir geleceğe doğru gittiğimizi söylememiz çok da yanlış olmayacak.

Miras kalan GB veya Terabaytlar!

Rahat ulaşılmayan bilgi büyük bir güç artık.

Yakında miras olarak ev, araba, arsa değil, şu kadar GB veya Terabayt bilgi, tarafınıza miras olarak intikal edecek. Bilgi bankalarımız olacak; hatta bilgilerimizi vadeli olarak bu bankalarına yatırabilir ve değer transferi yapabiliriz.

İnternetin başkalaştırdığı dünyada güçlü kalmanın 4,5 yolu;

1- Kodlanmış değil örtük bilgilere odaklanın

2. Dijitalleşmenin ruhsuz dünyasını kıracak yöntemler üzerinde çalışılın 

3. Farklılığınızı seçici hale getirecek yollar keşfedin

4. Sürdürülebilir kriz çözme yöntemi olan kaos teorisi üzerinde çalışın.

En doğru eğitim modeli nedir? Sorusu, üzerinde çok çalışılan konuların başında gelmektedir.

Özgün ve vizyoner eğitim modeli, doğru olarak kabul edilen eğitim modellerinden bir tanesidir.

Bu bağlamda Milli Eğitim Bakanlığının; ‘Türkiye’yi coğrafyanın eğitim adası haline getirmek istiyoruz!’ yaklaşımının dikkatle üzerinde durulmalıdır.

‘Coğrafyanın eğitim adası olma’ seferberliğinin, sermayenin merkezine yakın, cazip bir yerden, İstanbul’un bir adasından başlatılmasını proje olarak öneriyoruz.

MEB; Türkiye, dünyanın, bölgemizin, coğrafyamızın, eğitim başkenti olmalı derken, aklı, bilimi merkeze alan ve eğitime aşkla, tutkuyla bağlı, eğitim hayalleri olan, eğitim için heyecanlanan, eğitimden anlayanlar eğitime yön versin bilgisini de mesajına not düşmüştür. Devamla, bunun sadece bir eğitim merkezi projesi olmadığı, ülkemizi bir çekim merkezi haline getirecek, başta ekonomi olmak üzere pek çok alanda yükselişe geçirecek bir etki oluşturacağını da vurgulamıştır.

Neden İstanbul’da bir ada ve neden ‘İnovasyon Ada’sı?

Çünkü İstanbul’un dokuz adasından birinin ‘İnovasyon Ada’sı olması, ilk ve örnek bir konsept olacağından ayrıca öneme sahip olacaktır.

Farkındalık oluşturması ve şehre karışmaması açısından, İstanbul’a yakın ama içinde de olmaması gereklidir.

 ‘İnovasyon Ada’sının çekim fonksiyonları neler olacak?

• Aslında ‘İnovasyon Ada’sı, bir yönüyle ‘gelecek adası’dır.
• Adanın her bir köşesinin geleceğin bir nüvesi gibi dizayn edilmesi, gelecek tasarımlarımızın buraya yansımasını sağlayacaktır.
• Giderek daha da küreselleşen her sektör, mutlaka yenilikçi ürün ve/veya hizmete ihtiyaç duymaktadır. ‘İnovasyon Ada’sı, bu açığı tamamlayacak bir merkez olma özelliği taşıyacaktır.  
• Teknolojiyle ve yenilikçilikle iç içe ortamlarda inovatif becerilerin gelişmesini sağlayan uygulamalara herkes katılabilecektir.
• İnovatif zekâya sahip kişilerle inovasyona ihtiyacı olan kurum ve firmalar buluşturulacaktır.
• Girişimcilerle start-up firmaların bir araya gelmesini destekleyen programlar, ticari değer üretimine katkıda bulunacaktır.
• Adayı gezmeye gelenlerin adanın bir tarafından gemiden inip, diğer taraftan gemiye bindiklerinde, hiçbir şekilde dünyaya aynı bakmayacak ve yaptıkları hiçbir işi artık yeterli ve ideal görmeyeceklerdir.
• ‘İnovasyon Ada’sında bulunan hızlandırma merkezleri, firmalarını büyütmek isteyen firmalara hizmet verecektir.
• Adada bulunacak çok sayıda inovasyon merkezi, ülkemizin yetenek havuzlarının dolmasını sağlayan kollektörler olacaktır.  
• İnovasyon merkezleri tüm enerjilerini, firmaların aradığı inovasyonları ortaya çıkartmak için harcayacaklardır.
• ‘İnovasyon Ada’sı, ülkemizin değer kurgusu arayışıdır ve bu sebeple bir deney olarak yaklaşılmalı, organize edilmelidir. 
•  ‘İnovasyon Ada’sı, tıpkı silikon vadilerinde olduğu gibi katma değeri yüksek ürünlere odaklanacaktır. Nasıl silikon vadilerini binalar dikerek kopyalamak mümkün değilse, önce inovasyon ekosisteminin oluşmasını sağlamak gerekiyorsa, burada da öncelik bu olmalıdır.  
• ‘İnovasyon Ada’sı, teknoloji inkubasyon merkezlerinin de faaliyet gösterdiği bir ada olma özelliği taşıyacaktır.
• Seçilecek kreatif beyinlerin bir nevi kamp merkezi haline gelecek olan ‘İnovasyon Ada’sı, ülkemizin zekâ patlamalarının merkezi olacaktır.
•  ‘İnovasyon Ada’sının farkı, yeniyi yaratma konusunda en iyi metodolojileri ve yetenekleri destekleyici bir eko-sistemi kurmuş olması olacaktır.

‘İnovasyon Ada’sı hangi mesajı verecektir?

• Dünyayla yarış içinde olan ülkemiz ve dolayısıyla insanımızın, bu tür merkezlere ve projelere ihtiyacı vardır; model olması açısından da ayrıca bir öneme sahiptir.
• Dünyanın ilerlemesi karşısında yılgınlık psikolojisinde olanların içini açacak olan ‘İnovasyon Ada’sı, bir nevi ülkemizin ‘geleceğinin prototipi’ olacaktır.  
• Dünyanın her tarafında yatırımlar yapan melek yatırımcıları çekecek bir merkez olması sağlanacaktır.
• ‘İnovasyon Ada’sıyla inovasyona her zamankinden daha çok erişilebilir olması ve öncülerinin de aynı zamanda dünyaya yayılmaya açık olmaları, ülkemizin geleceği açısından oldukça önemlidir.
• İş mentorleriyle, inovatörleriyle, melek yatırımcısı ve fon yatırımcılarıyla ‘İnovasyon Ada’sı, kısa sürece bir cazibe merkezi haline gelecektir.
• Adadaki uçuk uygulamalar ve inovatif ambiyans, inovasyon kültürünün gelişmesine de katkıda bulunacaktır.
• ‘İnovasyon Ada’sının inovatif öğrenme altyapısının nasıl kurgulanacağı konusu oldukça önemlidir. İnovatif öğrenme konusu birçok ülkenin üzerinde çalıştığı ve eğitim sistemlerinin geleceğini de etkileyecek bir konudur. Dünyayı turlayıp bu konuda ne var ne yok, bu adada olması sağlanmalıdır.

Robotlarla yaşamayı öğrenmeye başlasak iyi olur.  

Film gibi algılasak veya neler getireceğini tam kavrayamasak ta, robotlar yavaş yavaş kapalı mekândan sokağa doğru çıkmaya hazırlanıyorlar.

Endüstri devrimlerinin ilk üç tanesi 100’er yıllık arayla gerçekleşirken, dördüncüsü, otuz yılı bile beklemeden dünyamızın gündemine giriverdi. Daha da vahimi, dördüncüsünün üzerinden on yıl bile geçmeden, beşincisinden bahsedilmesi, işte bu, insanları çileden çıkartmaya yetecek gibi gözüküyor. Öyle ya her şeyin hazım süresi var; bu kadar kısa sürede bir, nasıl sindireceğiz; iki, kendimizi nasıl adapte edeceğiz.

Diyeceğim, bizler daha Endüstri 4.0’ı konuşurken, dünyanın bir yerlerinde 5.0’a geçiş hazırlıklarına başlanmış durumda..

Robotlaşmayı anlamak

International Federation of Robotics’in 2016 tarihli Dünya Raporunun, UNCTAD’ın Gelişmekte Olan Ülkelerde Robotlaşma ve Sanayileşme (2016) başlıklı çalışması, sanayide robotlaşmayla ilgili.

Tabii bizdeki oranları henüz bilmiyoruz ama 2015’te tüm dünyada 1,6 milyon sanayi robotu kullanılmaktaymış. Yıllık ortalama yüzde 16’lık bir artışla bu sayının 2019’da 2,6 milyona çıkacağı öngörülüyor.

Raporda robotlaşma oranı, imalat sanayinde 10.000 (on bin) işçiye düşen robot sayısı olarak tanımlanıyor. Dünya ortalaması 70 civarında. Liste başında 530 ile Güney Kore yer alıyor. Japonya, Almanya ve ABD bu ülkeyi izliyor.

Robotlar, yapay zekâ alanındaki gelişmelerle birleştiğinde giderek daha “akıllı” hale gelmekte ve on yıl içinde robot üretim maliyetinin yüzde 20 düşeceği; ortalama verimlerinin de hızlanarak artacağı; Japonya, G.Kore, Almanya, ABD ve Çin’de “daha akıllı” robot kullanım oranının yüzde 8’den 26’ya çıkacağı yine raporda öngörülüyor.

Bütün dünyada emek verimliliğinde bir düşüş olduğu biliniyor.

Üzerinde ciddi çalışmalar da yapılsa, emek verimliliğini sürdürülebilir şekilde arttırmak çok mümkün olmadı, olmuyor. Bunun birçok sebebi var, kuşkusuz. Temel sebebi, insanların gittikçe mekanikleşmesi ve sonuç olarak buna duyusal reaksiyon göstermesi diyebiliriz.

Emek verimliliğinin düşmesi, sanayiye robotların girişini hızlandırıyor mu, diye de merak ediyor insan. 

Kaldı ki “robotlaşmadan kaynaklanan verim artışı ve işsizlik” henüz istatistiklere yansımadı.  Bu nedenle, önümüzdeki yıllarda robotlaşma temposunun hızlanıp hızlanmayacağı insanların geleceği için oldukça önemli.

Çin, başı çekiyor:

Rapora göre, gelişmelerin ipuçlarını, Çin’den gözleyebiliriz.

Çin, 2015’te “Made in China 2025” başlıklı bir sanayi stratejisi oluşturdu; “robot devrimi” bu stratejinin önde gelen bir öğesi olarak ilan edildi.

Bu “devrim”in ilk işaretleri daha önceden ortaya çıkmıştı: 2013’ten bu yana robot kullanımını en çok artıran ülke Çin. Rapora göre, 2019’da dünya robot stokundaki artışın yüzde 40’ı bu ülkeden kaynaklanacak. Böylece sanayide robot / işçi oranları bakımından Çin, beş yıl içinde Batı ekonomilerine yaklaşmayı planlamaktadır.

Çin’in bu hedefleri sadece “robot kullanımı”nı değil, devletçe desteklenen “yerli robot üretimini” de kapsıyor. 2016-2020 arasında yıllık robot artışlarında yerli üretimin payı yükselecekmiş: %31 → %50’...

International Federation of Robotics’in 2016 tarihli Dünya Raporunun hesaplamasına yakından bakakarsak:

Emek maliyetlerindeki tasarruf (düşme), robot yatırımını kaç yılda karşılar? Bu hesaptaki amortisman süresi, robotlaşmanın ortalama verim artışlarını ölçer. Bir örnek olarak Çin’de elektrik kaynağında robotlaşmanın amortisman süresi veriliyor.

2010, 2015 ve 2017 ortalamaları hızla düşmüştür: 5,3 yıl → 1,7→ 1,3 yıl…

Rapor bu tempoya yaklaşan verim artışlarının diğer üretim süreçlerine taşınmasının dramatik sonuçlar yaratacağı belirtiliyor.

Peki, nereye doğru gidiyoruz?

Beklenen gelecek projeksiyonları şöyle:

·         Kısa dönemde tek sonuç, hızla tırmanan işsizlik olacak.

·         İşsizliğin artması da aslında ortaya birçok farklı problemlerin ortaya çıkmasına yol açacaktır.

·         Robotlaşma dünya çapında emeğin pazarlık gücünü aşağıya çekecek olan ikinci ve ileriye dönük bir tehdit olacak gibi gözüküyor. 

·         Robotlaşmanın artması aynı zamanda üst nitelikli insanların yetişmesini gerektirecektir. Bu durumda mevcut eğitim sistemlerini de bir gözden geçirmekte fayda var.

·         Kapitalizm aslında robotlaşmaya destek vererek emeğin metalaşmasını engellemiş olacak ve metalaşan emeğin yok olması da aslında uzun vadede yine kapitalizmi vuran bir sonuç üretecektir.

Robotlaşma liginde altta kalan ülkelerin durumunu ise hiç konuşmasak daha iyi..